“海瀾之家，男人的衣柜”，雖然我作為一個(gè)普通的消費(fèi)者，還沒(méi)有真正進(jìn)去過(guò)這個(gè)據(jù)說(shuō)是中國(guó)服裝第一品牌的門店，但因?yàn)榘凑丈鲜泄镜目趶剑懼覡I(yíng)收的規(guī)模是排在眾多的國(guó)產(chǎn)服裝品牌的第一位的，即便是更多的人在不斷的調(diào)侃，“海瀾之家，老男人的衣柜”，一個(gè)90后員工，更是表達(dá)了，其老爸才是海瀾之家的真正客戶。
然而在中國(guó)服裝第一品牌背后，眾多人愿意調(diào)侃海瀾之家整體的品牌形象比較low，產(chǎn)品品位不足，一直在二三線城市擴(kuò)張，無(wú)法吸引精英主流消費(fèi)人群的背后，是這個(gè)服裝品牌企業(yè)，無(wú)論從商業(yè)模式上，還是從產(chǎn)品創(chuàng)新層面都真正有些陳舊，唯一靚麗的地方或許就是其規(guī)模的大了。\u00A0
中國(guó)服裝第一品牌的盛名之下，是一個(gè)在曾經(jīng)那個(gè)物質(zhì)和消費(fèi)相對(duì)匱乏，中國(guó)社會(huì)還是人民日益增長(zhǎng)的物質(zhì)文化生活需求，與落后生產(chǎn)力發(fā)展情況矛盾年代的產(chǎn)物，而如今，我們的消費(fèi)市場(chǎng)，我們的人民的真正需求，是追求更加美好生活。\u00A0
而另一方面，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的商業(yè)變革大潮，又帶來(lái)了商業(yè)零售領(lǐng)域諸多的改變，甚至是顛覆，新一代的消費(fèi)群體的成長(zhǎng)和崛起，甚至已經(jīng)開(kāi)始成為主流消費(fèi)人群，其更加潮流的消費(fèi)理念和思維，是諸多曾經(jīng)成功的消費(fèi)品牌所無(wú)法真正把控的，也紛紛陷入到了不適應(yīng)的狀態(tài)中。\u00A0
失去對(duì)未來(lái)主流消費(fèi)群體的“懂”，所有成功過(guò)的消費(fèi)品牌無(wú)疑都會(huì)陷入“被動(dòng)”之中。\u00A0
中國(guó)服裝第一品牌的海瀾之家，曾經(jīng)過(guò)往的輝煌在今天面臨延續(xù)和創(chuàng)新的新話題，也迎來(lái)了一次中興的機(jī)會(huì)，而中興的背后是其商業(yè)模式的相對(duì)落后，以及一個(gè)企業(yè)發(fā)展的中年階段的諸多危機(jī)與挑戰(zhàn)。\u00A0
海瀾之家的商業(yè)模式說(shuō)來(lái)也簡(jiǎn)單，在產(chǎn)業(yè)鏈的不同階段，充分整合外部的社會(huì)力量，共同組成一個(gè)海瀾之家的服務(wù)平臺(tái)，與其說(shuō)海瀾之家是一個(gè)服裝品牌，倒不如說(shuō)其是一個(gè)整合服務(wù)商，或者說(shuō)一個(gè)大的平臺(tái)商。\u00A0
在產(chǎn)品研發(fā)端，與品牌企業(yè)一同策劃和研發(fā)產(chǎn)品，再將這種產(chǎn)品圖樣交由生產(chǎn)廠商墊款生產(chǎn)，海瀾之家無(wú)需支付貨款，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)之后統(tǒng)一配送到海瀾之家的總倉(cāng)庫(kù)，進(jìn)行全國(guó)各個(gè)門店的物流調(diào)度。
而在渠道端，通過(guò)聯(lián)營(yíng)加盟的方式，不用加盟商負(fù)責(zé)日常復(fù)雜的管理工作，只是通過(guò)加盟商提供資金來(lái)租賃場(chǎng)地，其它的注入選址，鋪貨，日常銷售和員工管理，都交給海瀾之家，而海瀾之家通過(guò)銷售收入的回款，分配給加盟商，再與生產(chǎn)商和品牌商按照約定進(jìn)行收入結(jié)算。\u00A0
而在平臺(tái)上無(wú)法被消化掉的尾貨被退回給生產(chǎn)商、品牌商自行處理，已經(jīng)被撕去品牌標(biāo)簽的產(chǎn)品再次流入到細(xì)分渠道，甚至是線上的一些淘寶和微商渠道，在另外一個(gè)市場(chǎng)發(fā)揮余熱。\u00A0
這樣的簡(jiǎn)單資源整合模式，被海瀾之家在過(guò)去的多年發(fā)展過(guò)程中，逐漸形成模式，并穩(wěn)定下來(lái)，最終確立的海瀾之家的基本商業(yè)模式。\u00A0
翻看各種資料，海瀾之家的相關(guān)負(fù)責(zé)人的各種表達(dá)，以及媒體的報(bào)道，可以總結(jié)海瀾之家的成功的幾個(gè)基本核心點(diǎn)：\u00A0
其一，在服裝消費(fèi)供求關(guān)系變化的關(guān)鍵時(shí)期，利用了生產(chǎn)能力的長(zhǎng)尾效應(yīng)，大手筆的出手進(jìn)行供給的整合，并借助渠道的擴(kuò)張，展開(kāi)規(guī)模效益的發(fā)展之路，合適的適合，大手筆出手整合，是其核心特點(diǎn)；\u00A0
其二，以整合的思路，堅(jiān)持“輕模式”運(yùn)作，將困擾傳統(tǒng)服裝行業(yè)的一些頑疾，諸如庫(kù)存，重資產(chǎn)等問(wèn)題做了一些解決，利用規(guī)模效應(yīng)，打大眾市場(chǎng)，巨量人群的消費(fèi)特點(diǎn)，走量，走整合之路，建立起利益聯(lián)盟，讓供應(yīng)商聯(lián)盟體系共同承擔(dān)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和成本。\u00A0
其三，通過(guò)媒體杠桿，營(yíng)銷杠桿，資本杠桿等等，擴(kuò)張整個(gè)商業(yè)模式的規(guī)模和能力，尋求鋪天蓋地的廣告，以及不同階段在廣告代言人上大手筆的花錢，形成品牌效應(yīng)和流量的導(dǎo)入。\u00A0
可以說(shuō)，這些都是海瀾之家模式之所以成功的重要因素，但是這些都是那個(gè)時(shí)代的成功，諸如規(guī)模化效應(yīng)，諸如品牌定位精準(zhǔn)，諸如模式創(chuàng)新成為樣板等等。\u00A0
然而，在當(dāng)下的商業(yè)社會(huì)，新零售，新消費(fèi)觀念革新的當(dāng)下，諸多的成功后遺癥也顯現(xiàn)，或者即將要暴露出來(lái)。\u00A0
其一，持續(xù)增長(zhǎng)的乏力，因?yàn)橹魏懼疑虡I(yè)模式成功的核心是規(guī)模，是對(duì)前端入口流量，后端供給力整合和打通，靠的是中間終端店數(shù)量規(guī)模和運(yùn)營(yíng)的一體化，隨著時(shí)間的推移，幾乎所有的能夠選址成為海瀾之家線下店地點(diǎn)的地方也都被選擇了，瘋狂開(kāi)店之后，是單店數(shù)量繼續(xù)增加，已經(jīng)無(wú)法在總體營(yíng)收規(guī)模上做到相應(yīng)量級(jí)上的提升，也無(wú)法進(jìn)一步提高單店貢獻(xiàn)率。\u00A0
簡(jiǎn)單規(guī)模效應(yīng)模式下的紅利過(guò)去之后，流量規(guī)模效應(yīng)的極限之后，這個(gè)以線下二三線城市為主的門店密布模式發(fā)展的后勁缺乏，并且，線上電商的沖擊，也在不斷的影響著線下實(shí)體店的生意流量，海瀾之家也不可避免的被波及，被影響。\u00A0
其二，庫(kù)存關(guān)系的緊張，曾經(jīng)海瀾之家與供應(yīng)商之間的關(guān)系是墊款生產(chǎn)，在銷售末期可以實(shí)現(xiàn)退貨給供應(yīng)商的模式，據(jù)說(shuō)利用這種方式，海瀾之家可以無(wú)償占有供應(yīng)商、銷售商的大量資金長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月，以最低的成本利用資本的力量。\u00A0
雖然這種模式在一定程度上，降低了海瀾之家保有庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)，但也只是將庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商的門下，而之所以供應(yīng)商愿意接受這種模式，其核心本質(zhì)在于其前端流量的規(guī)模，也就是說(shuō)有利可圖，這是唯一的原因。\u00A0
據(jù)相關(guān)人士核算的數(shù)據(jù)結(jié)論，按照海瀾之家的門店規(guī)模，一般的供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品，在達(dá)到60%的消化（銷售出去）比率就可以實(shí)現(xiàn)保本，而達(dá)到70%-80%也都是常態(tài)，而存貨又可以撕下標(biāo)簽回到供應(yīng)商手中，還可以通過(guò)其他渠道消化掉，還可以收回一部分收入，有利可圖的供應(yīng)商承擔(dān)一定的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)是自然的，也是愿意的。\u00A0
然而，隨著規(guī)模極限，線下流量增長(zhǎng)的乏力，必然在短時(shí)間內(nèi)形成供應(yīng)商商品消化比率的下降，這種趨勢(shì)一旦顯現(xiàn)，就將在不遠(yuǎn)的將來(lái)帶來(lái)消化比率達(dá)到盈虧平衡線，而此時(shí)退還給供應(yīng)商的存貨就將帶來(lái)巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而此時(shí)真正的危機(jī)或許不是一個(gè)供應(yīng)商兩個(gè)供應(yīng)商的危機(jī)，而是整個(gè)海瀾之家平臺(tái)的危機(jī)。\u00A0
一切成功都構(gòu)建在規(guī)模之上，而規(guī)模體量又直接建筑在終端店持續(xù)增長(zhǎng)的流量告訴增長(zhǎng)之上，當(dāng)遇到消費(fèi)變革，帶來(lái)流量增長(zhǎng)極限的時(shí)候，整個(gè)商業(yè)模式的根基將遭遇嚴(yán)峻的考驗(yàn)。\u00A0
其三，日益老化的品牌，集中在二三線城市發(fā)展的海瀾之家，雖然也在主流一線城市有門店，但是標(biāo)榜自己快時(shí)尚的海瀾之家，在一線城市與主流精英人群消費(fèi)的H&M、優(yōu)衣庫(kù)、ZARA等的快時(shí)尚品牌的比拼中，已經(jīng)不是無(wú)法正面比拼，而是在人群上無(wú)法直接匹配，也注定了無(wú)法發(fā)展到一線城市，站穩(wěn)腳跟。\u00A0
這意味著，曾經(jīng)二三線城市規(guī)模發(fā)展的極限，是無(wú)法通過(guò)向一線城市的簡(jiǎn)單復(fù)制就能夠?qū)崿F(xiàn)擴(kuò)張的，并且，曾經(jīng)第一批用戶受眾已經(jīng)老去，并且呈現(xiàn)整體老齡化，而對(duì)于新新消費(fèi)人群的吸引力不夠，僅僅通過(guò)幾個(gè)年輕面孔的代言人，是無(wú)法直接帶動(dòng)產(chǎn)品品牌老化問(wèn)題的解決的。
“海瀾之家，老男人的衣柜”之后，又被網(wǎng)友調(diào)侃，“鄉(xiāng)下老男人的衣柜”也多少表明了其升級(jí)品牌的巨大挑戰(zhàn)。
規(guī)模效應(yīng)模式種下的樹(shù)，在結(jié)出來(lái)的果子之后，也有苦果隨之而來(lái)。
而面對(duì)這種未來(lái)發(fā)展的潛在危機(jī)，雖然目前海瀾之家的業(yè)績(jī)還依然沒(méi)有直接顯現(xiàn)出來(lái)多大的疲態(tài)，然而進(jìn)入資本市場(chǎng)的海瀾之家，投資人和股民關(guān)注的是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)和方向，老牌子，老化的商業(yè)模式，老去的品牌形象，如果沒(méi)有新東西，哪怕是新概念的誕生，未來(lái)的危機(jī)爆發(fā)之時(shí)，或許已經(jīng)是無(wú)法輕易被挽救的了。
面對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，中年階段的海瀾之家還是采取了諸多的新舉措，雖然這些舉措無(wú)法在效果上直接在當(dāng)下被我們發(fā)現(xiàn)其價(jià)值，然而，其變革升級(jí)的方向仿佛已經(jīng)找到，并且多維度的，針對(duì)不同細(xì)分領(lǐng)域的具體舉措，也有些針對(duì)性。
其一，面對(duì)增長(zhǎng)乏力而采取的品類擴(kuò)張策略，包括繼續(xù)發(fā)展自己的女裝品牌，職業(yè)裝品牌，同時(shí)6.6億元入股英氏童裝，在渠道成本基本保持不變的情況下，通過(guò)增加新的產(chǎn)品品類，來(lái)分?jǐn)偳莱杀荆黾討?yīng)收規(guī)模，也是一種流量二次價(jià)值開(kāi)發(fā)的過(guò)程，在原有規(guī)模基礎(chǔ)上進(jìn)行增效操作和努力。
其二，從產(chǎn)品層面進(jìn)行升級(jí)探索，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新產(chǎn)品能力，包括提升自己的產(chǎn)品品牌，從投資UR快時(shí)尚品牌開(kāi)始，投資UR的舉措，被認(rèn)為是海瀾之家需要借助UR在產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新方面的積累，以及諸多的存量產(chǎn)品設(shè)計(jì)資源，拓展海瀾之家平臺(tái)之上更多的新產(chǎn)品，除了滿足當(dāng)下存量用戶需求之外，還能夠增量獲得更多新用戶，同時(shí)也用UR的快時(shí)尚品牌影響力帶動(dòng)一些海瀾之家品牌形象。
其三，模式之變與互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)的戰(zhàn)略合作，海瀾之家與阿里天貓簽署協(xié)議，將率先在海瀾之家體系下的諸多門店中選擇進(jìn)行O2O的試驗(yàn)，打通線上線下購(gòu)物的一體化，建立一批智能門店，開(kāi)始嘗試新店商模式，線上線下的打通，正是接入到互聯(lián)網(wǎng)電商平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)同體。
這一方面也在主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)電商，一方面也在努力化解純的電商平臺(tái)線上渠道流量對(duì)于傳統(tǒng)線下渠道沖擊的影響，從而做到一種對(duì)沖的效應(yīng)，更是一種姿態(tài)，要主動(dòng)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，擁抱電商，擁抱新零售的姿態(tài)，其后效暫時(shí)還無(wú)從得知。
從海瀾之家的主要戰(zhàn)略舉措看，可以看到其核心點(diǎn)都在針對(duì)規(guī)模效應(yīng)窮盡紅利之后，如何提高存量模式效率和增加更多的增量突破點(diǎn)，同時(shí)優(yōu)化當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)鏈效率，以達(dá)到商業(yè)模式基本保持基礎(chǔ)上的個(gè)性與進(jìn)化。
其核心關(guān)注點(diǎn)在于效率提升、品類增加、流量入口增量和整合。
從實(shí)際行動(dòng)可以看出，海瀾之家正在追逐一種屬于自己的新零售模式，一種基于線上線下網(wǎng)絡(luò)打通的新模板，一體化的交易體驗(yàn)，一體化的營(yíng)銷模式，并在此基礎(chǔ)上，增加品類，拓展用戶覆蓋，從男人擴(kuò)展到女人，從女人拓展到孩子，從男裝變成生活消費(fèi)，從生活消費(fèi)正在努力向時(shí)尚靠近，以解決品牌老化等的諸多棘手問(wèn)題。
面對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式中，規(guī)模效應(yīng)極限的挑戰(zhàn)，海瀾之家也意識(shí)到了其發(fā)展過(guò)程中的潛在危機(jī)，也在當(dāng)下時(shí)間節(jié)點(diǎn)上通過(guò)品類擴(kuò)張、消費(fèi)群體擴(kuò)充、產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道模式優(yōu)化等等舉措，通過(guò)收購(gòu)、投資、合作等手段，開(kāi)始布局新零售背景下中國(guó)服裝第一品牌的下一個(gè)成長(zhǎng)和持續(xù)成功周期。
雖然戰(zhàn)略布局落子順利，但是真正的見(jiàn)效還需要一段時(shí)間的苦苦等待，在不遠(yuǎn)的將來(lái)，我們?cè)僬驹谔囟ǖ臅r(shí)間節(jié)點(diǎn)上，才能夠感受到此次海瀾之家中興之舉的成效或成敗。
成功企業(yè)的創(chuàng)新者的窘境在這一刻似乎沒(méi)有困住不斷創(chuàng)新的海瀾之家，然而是否真正平穩(wěn)度過(guò)一個(gè)企業(yè)發(fā)展的中年危機(jī)期，也只有時(shí)間能夠給我們答案，當(dāng)下做判斷還為時(shí)尚早。