回望改革開放40周年，凡是有質量內涵的發展、有突破意義的創新，無不源于“敢勇”的時代氣質。致敬這段巨變的歷史，致敬一直“敢勇”的人們，本報今起推出系列特別報道“敢勇紀”。

“敢勇紀”首期為您呈現的，是海爾、是張瑞敏。

3月15日，霧鎖島城。

見海爾CEO張瑞敏前，記者要穿過由數百個海爾歷史事件“串起”的長廊，其中有道流動的阿拉伯數字門簾。這道門簾1.5米深，簾條細且密，邁進去時多少有困頓其中的感覺。就像這個時代，數字把每個人、每家企業緊緊裹住。

階梯式的圍坐現場，眼神溫和的張瑞敏在講“時代”時，常會加上手勢這種非語言信息，哈佛商學院常務副院長潘夏琳教授稱呼他是“時代的敲門人”。

這是張瑞敏，共和國的同齡人，將“人”看得無比之重的管理思想家，西方管理學說與中國企業實際相結合的實踐者。將員工由執行者轉變為創業者，用“人單合一”發掘每個人價值，創造出全球獨有的管理模式。

這是張瑞敏，改革開放的同行人，身具顛覆式創新精神的中國企業家，深諳“物壯則老”的傳統哲學。從流水線、產業鏈到生態圈，有預見地在海爾拋物線每次攀至高點時，修月斧、上天梯，將“大象”海爾換道成開放式創業平臺。

上世紀90年代國外媒體對海爾“池塘思維”的比喻，已被張瑞敏用“砸冰箱、砸庫存、砸組織”砸得粉碎。（記者 孫珂）

張瑞敏，人單合一模式創立者，全球50大管理思想家之一，海爾集團創始人，現任海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執行官。

2015年，張瑞敏被“管理思想界的奧斯卡”Thinkers50授予“最佳理念實踐獎”，成為首位獲得該獎的中國企業家。同時，入選“2015年度Thinkers50榜單”，是唯一同時獲得兩個獎項的中國企業家。

（張瑞敏對時代迭代、市場變化一直是敏銳的，他提醒海爾人永遠要有憂患意識。18年前的2000年，他就意識到互聯網蒼穹下的經濟巨變，提出了“用戶”概念，這是海爾進入21世紀的原點。）

不要陶醉在“第一”中

美國波士頓時間3月7日，在全球頂級大學哈佛商學院，面對著知名經濟學家、學者和學生，張瑞敏在演講中使用“時代”這個詞匯不下10次。

“沒有成功的企業，只有時代的企業。”張瑞敏2012年說出的這句話，被很多人視為“哲學味道”的企業警句，美國權威商業周刊《戰略與經營》直接稱張瑞敏是“中國的哲學家”。

“所謂成功不過是踏準了時代的節拍，但時代在不斷變化，一旦踏不準就萬劫不復。”張瑞敏如是說道。就像每次步入辦公室，首先問候他的是《財富》周刊“企業巨輪慢慢沉沒”的封面。

距海爾30公里外的青島酷特智能股份有限公司，總裁張蘊蘭對本報記者說：“這句話很對，也很殘酷，讓我們總是很焦慮。”

30年前的那個時代看到了張瑞敏的焦慮。上世紀80年代，冰箱供不應求，“紙糊的冰箱也能賣出去”，但張瑞敏硬是帶著流淚的員工揮起鐵錘，砸向那76臺不合格的冰箱，在中國制造業歷史上寫下濃重一筆，鐵錘亦被國家博物館收藏，編號“092”。

20年前的那個時代看到了張瑞敏的焦慮。上世紀90年代，預見到冰箱市場的產能將過剩，張瑞敏在行業內首提多元化戰略，海爾進入冷柜、空調、洗衣機等領域，輸出海爾的管理與文化，成為多元化的白電巨頭。

1993年6月，張瑞敏寫了一篇文章，用老子《道德經》中的“物壯則老”提醒海爾人永遠要有憂患意識，不要陶醉在曾獲得的若干個第一中。“要么是羊、要么是狼。”

“我想反問，我哪天不是焦慮萬分？”3月15日，面對記者，1949年生人的張瑞敏問了這么句話，從1984年創立海爾至今，張瑞敏33年的歲月痕跡深深烙印在這家企業上。他深知昨天成功的楷模皆可成為失敗的典型，“眼見他起高樓,眼見他宴賓客,眼見他樓塌了”。

很快，有的樓塌了。手機霸主諾基亞在21世紀快速滑落，2013年時任CEO約瑪?奧利拉留下最后一句話：“我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。”

18年前提出“用戶”概念

“諾基亞的問題，是戰略和組織結構問題。”2014年，張瑞敏在與麻省理工學院客座教授阿爾斯蒂尼等人作交流時，一針見血指出諾基亞的組織結構是“線性和單向”。從產品立項、研發到銷售，邏輯不可逆，市場是否接受卻難反推。

此時的海爾，已推出“人單合一”管理模式近10年。追溯這一模式的緣起，要考究張瑞敏的“網絡化”情結。2000年，在世界經濟論壇中國企業高峰會上的發言不久，張瑞敏在內刊上發表了“新經濟之我見”這篇文章。

本報記者注意到，18年前的這篇文章中首次出現了“用戶”字眼。張瑞敏就像所崇敬的管理學大師彼得?德魯克一樣，在海爾內部啟蒙：“網絡使距離消亡到零，傳統的連續性被打破及傳統結構消亡。”

“你的競爭對手、你的用戶不再局限于區域性市場、商場，而是全球性網絡。”18年前張瑞敏的這番話，如今看來是準確預言。他在文中還定義了“新經濟”，直陳應以網絡技術為基礎，以創新為核心，由新科技所驅動。

彼時，海爾正實施全球化戰略階段，發展迅猛。2000年海爾營收406億元，同比增長超過5成；2001年營收破600億元；2002年營收達到711億元。不過，追求利潤從來不是張瑞敏的目的。在2009年彼得?德魯克誕辰100周年時，張瑞敏公開說：“創造顧客，才是企業的靈魂。”

“短缺經濟時，只要能生產出來就能賣出去。但高額利潤不能保證明天的生存。供求關系一換，很多企業難以生存。”張瑞敏說道。

2017年底，曾經的冰箱巨人新飛瀕臨倒閉，寧波寶潔電器等多個中小品牌相繼“雨打風吹去”。站在這個角度上，回看海爾10余年的改革時，不得不令人刮目。

“雞蛋從外面打破是人們的食物，如果從內部打破卻是新的生命。”這是張瑞敏常說的話。

于是，10多年前的那個時代，張瑞敏開啟了具有顛覆性的管理模式創新。\u00A0

（過去中國企業沒有自己的商業模式，傳統古典管理理論在互聯網面前崩塌。張瑞敏對“人單合一”的摸索，對員工不做“套中人”的要求，成就了海爾啟蒙運動。與1985年的“第一砸”不同，砸庫存、砸組織分量更重，張瑞敏用“自殺”描述去中心時的決絕）

沒路標，就像扭著秧歌前行

在1985年砸冰箱時，張瑞敏發現企業最關鍵的因素是“人”。很快，海爾成為國內首個以員工名字命名創新成果的企業：“啟明焊槍”“曉玲扳手”。海爾還率先提出了“日清工作法”，并漸次推廣到全國企業。

3月15日，在圍坐的現場，張瑞敏與眾人談到，“中國企業過去沒有自己的商業模式，只能學國外的，比如日本的、美國的。但到21世紀，傳統的管理理論開始崩塌。”

三位古典管理理論的提出者第一位是泰勒，生產線源于此；第二位是組織理論之父馬克斯?韋伯，提出企業科層制；第三位是法約爾，塑造了一般管理理論。

“互聯網時代，這些理論我認為都被顛覆了。”張瑞敏至今感念從彼得?德魯克“互聯網消除了距離”中獲取的靈感，但中國企業的管理模式應該是怎樣的？“沒有了路標，即使轉10年，也是扭著秧歌前行。”

“傾否，先否后喜”，描寫傾覆而后通泰的《易經》卦象，被張瑞敏用到了企業中。”張瑞敏從三方面下手，試圖破除企業和用戶之間的距離，塑造每個人都是中心、全球資源分布式的管理概念。

2005年9月，張瑞敏對外闡述了海爾的“人單合一”模式，“人”是員工，“單”是用戶需求。“人單合一”是把員工和用戶結合到一起。在他眼中，顧客是匿名的，而用戶是能夠與企業實時交互的群體，要先有用戶后有產品。

那時，市場已發生變化，年度財務數字表明，海爾的營收增幅開始收窄。以2004年到2008年為例，營收由1016億元到1200億元，年均增幅僅為4.15%。

也就在2008年，在企業組織結構“倒三角”基礎上，海爾開始“砸庫存”，“外去中間商，內去隔熱墻”，把架設在企業和用戶之間引發信息失真的傳動輪去除，讓企業和用戶直接連在一塊，去掉中介，嘗試根據用戶需要生產產品。

不僅是去庫存，張瑞敏開始了針對“人”和“組織”的去中心化。張瑞敏要讓自己1993年“人人是經理、人人是老板”的樸素性話語，更具時代化、現實性。

艱難制造“張瑞敏們”

張瑞敏與管理學大師加里?哈默有著良好的關系，很多觀點保持相近或一致。如加里?哈默在《等級制度的隱性成本》一文中指出的，“真正導致員工敬業度低下的是企業集權造成的壓抑。”

這像是契訶夫的《套中人》，每個員工都在“安守本分”，卻喪失了改變。

一周前的哈佛商學院，張瑞敏舉了一個例子。三洋家電在被海爾兼并前連續虧損8年，但找不到任何人責任。團隊都精確按照指令做事，問題是市場在哪里？用戶在哪里？

“科層制，已經不適應互聯網時代。”3月15日，張瑞敏向記者坦言，他與另一位管理學大師稻盛和夫的觀點有著很大的分歧，“我們先后見了兩次面，誰也說服不了對方。”