百得勝2017·專業成熟引領環保風尚

周忠：據我們了解，百得勝在2017年的整個發展過程中，取得了很大的進步和成就。前段時間，專賣店已經突破了一千家，據我們了解，今年百得勝的銷售也可以突破十個億。今年也是全屋定制家居行業最火熱最重要的一年，到現在為止，今年，整個行業已有六家公司上市。在這樣的大背景下，我們百得勝也取得了很好的成績和成就。首先，請張總先簡單的給我們介紹一下今年百得勝主要取得的成就，還有取得這些成果的主要的原因。

張健：2017年，在我們百得勝的小伙伴們一起努力下，9月底我們在全國的店面突破了1000家。隨著我們連續四年在全國堅持做百得勝獨有的營銷娛樂化的推廣，近200人的市場活動終端推進，能夠讓百得勝在終端持續的保持活力和成長。從招商和市場終端來看，一個是數量上有所突破，同時在專業度和成熟度上面我也看到小伙伴們的成長，最關鍵的是我們整個團隊越來越專業，越來越成熟，這也符合我在2013年制定的百得勝“戰略恒定，團隊穩定，產品先進”政策。百得勝率先將“無醛添加”這個概念引進到行業里，尤其是今年，現在前面的幾位老大哥也跟著把“無醛添加”引進到各自的體系里，這也證明了環保往“無醛添加”的方向走是一個大趨勢，能夠給消費者帶來更多的益處，同時促進行業往環保升級方向發展，我覺得百得勝能做出這樣的對行業或者說是對消費者有益的貢獻是挺有價值的。

棋局·必然趨勢 \u00A0靜心沉淀

周忠：在我看來，整個全屋定制家居是一個很大的棋局，特別是今年六大公司上市以后，整個行業的競爭格局發生很大的變化。現在，總結起來，全屋定制家居行業有幾個特點：拼規模、拼資本、拼速度、拼人力、拼團隊、拼價格。在這種態勢下，競爭會越來越慘烈，那么這么大一個局，幾千億的市場容量，張總您是怎么看待全屋定制家居行業整個競爭格局的？

張健：我覺得全屋定制家居的本質是能夠給消費者提供省時、省力、省錢、省心的一站式購物的解決方案。通過互聯網技術，通過消費者的消費覺醒，往個性化、定制化方向前進，全屋定制能夠火爆的一個最根本的原因是用戶需求，市場的趨勢。從資本也好，從市場也好，從用戶也好，中間形成一個合力來促成了全屋定制今天這樣的局面，這是時代發展的一個結果。

競爭激烈的話，要看我們怎么去看。我原來從事家電行業，家電行業的企業像格力、海爾、美的……隨隨便便拎出來就是一兩千億、兩三千億的市場規模，這也是家電類企業的特點，理論上講建材家居行業的市場規模不會比家電小，我們過百億的企業今年才出現。家居建材行業競爭才剛開始，抓住消費者的需求，無限的接近消費者，能夠提供最專業、最優質或者最貼心的服務，全屋定制能夠結合互聯網工具或者互聯網平臺，能夠最大程度滿足消費者一站式采購、個性化需求的服務。

有資本進來，這是必然現象。很多人把今年叫“定制融年”，我覺得這個“融”字非常好，“融”實際上是站在產業的這個角度來講的，但我認為從用戶的角度來看，“融”還遠遠不夠，未來全屋定制真正能夠幫消費者提供一站式拎包入住的省心、省力、省錢、省時的解決方案，真正能夠解決到消費者的終端個性化的需求，這才叫做定制，這才叫融進去了。

周忠：站在張總的角度看，全屋定制有現在這個火熱的局面，是因為消費者推動。剛才我們談到了，整個競爭很激烈，這種激烈的形式表現在，大家去拼資本，擴張產能，大搞渠道招商。現在最突出的市場表現是行業里套餐風行，比如說索菲亞的799套餐，歐派的19800（套餐），包括好萊客也有16800（套餐），我感覺到這種套餐式的（產品）推出后，走在前面的品牌或是有實力的品牌，想贏家通吃，以前我可能買一個索菲亞的衣柜，買一個歐派的櫥柜，但是現在歐派或者索菲亞一個品牌就能夠滿足消費者的需求，我的套餐滿足你的需求，就意味著在這個競爭的過程中，強者會越強，如果你競爭力不夠，可能會變得越來越弱，這里面存在著一個價格競爭，是不是有這種情況？

張健：從行業的角度來看，任何一個行業都有一個“萌芽—野蠻生長——成熟——衰落或者穩定”的過程。我覺得全屋定制它也會從野蠻生長往成熟發展，從資本的角度來看，通過資本加持的大企業的出現，通過市場競爭，有大規模的或者銷售數字比較大、成為行業主流品牌的企業出現，這是行業發展的一個必然規律。

在中國乃至全世界來講，只要是商業行為，有價格戰都是很正常的事情。19800也好，16800也好，799也好，這都是促銷的手段，但我覺得只要通過799或者19800這樣的數字能夠縮短跟消費者溝通的成本和距離，不僅僅是對企業好，對整個行業也是好事。

周忠：剛剛我們是從消費者的角度看全屋定制這個局，如果從廠家的角度來看，整個全屋定制又分為各個梯隊的品牌。從設計端到生產到營銷，整個體系也越來越成熟，并且第一要有規模、第二要有資本的參與，這兩點是非常重要的，除此之外還有強大的團隊，這些核心因素中，您覺得從企業的角度看，到目前為止決定一個全屋定制企業核心競爭力的東西是什么？

張健：如果說成品家具或者說是單品類的行業，像地板，只需要把地板做好，然后大規模去做廣告、做促銷就可以了；成品家具把一個設計做好，品類經過流水線下來，然后做促銷就可以了。如果說成品家具產品是以賣設計為主，全屋定制則是賣系統，它是一個系統的競爭力，這是定制行業最大的特點。

周忠：按我的理解，這個系統其實是從制造（開始）的，因為制造是很重要的，要大規模的、柔性化的生產對制造的要求是很高的，對成品制造的要求和對全屋定制這種大規模、個性化生產的制造的要求是完全不一樣的，比如說我去看尚品宅配、歐派、瑪格的工廠參觀，數字化程度很高，整個系統都是數碼化了。這跟成品完全不一樣，它對生產的工藝、生產的設備、生產的數字化程度、系統化程度要求會越來越高。

這是一個系統，另外就是設計系統，現在銷售端最早接觸消費者的是設計師，設計師會到你家里實地考察，根據你的需求，給你提供設計，這種設計也是一種系統化的、網絡化的、數字化的東西，這對設計師的要求是很高的。前段時間有品牌提出“以設計來做為整合全屋定制的龍頭”，設計搞好了，下面的其他環節就比較容易搞好。我也裝修過全屋定制家居，我覺得設計師是最重要的一環，你看我家這個情況，我需求是什么，你給我出什么樣的方案。設計是屬于軟的因素，而生產是屬于硬的因素。

我覺得第一是生產、第二是設計、第三就是經銷商。成品家具和定制家居對經銷商的要求、對終端的要求是完全不一樣的。我們說全屋定制行業是一個高毛利，低凈利的行業，因為全屋定制行業人力資本的成本是很高的。從設計到生產端，到配送，到經銷商，到終端，然后安裝、售后，比成品家居的人力資本投入大得多。全屋定制行業對于人力的資本、對團隊的要求是很高的，所以就會很多人去處理很多事情，并且會遇到很多問題，會不會這樣？

張健：從整個體系來講，跟傳統產業最根本的不同是廠商之間的聯系，上面的一個頂層設計，下面的一個底層架構，這中間的關聯要把中間的邏輯想清楚。如果講柔性制造，現在看上去好像慢慢有一個新概念引進，形成一個蓬勃發展的勢態。但我認為任何一個行業都有一個成長、成熟，到逐漸大浪淘沙的階段，我們定制行業也是同樣的。在制造上面來講，我們百得勝跟同行的不同在于，我們從2001年就開始做，我們的制造團隊相對比較穩定，通過十六年的沉淀，我們產品的頂層設計、設計規范、整個流程的梳理到最終呈現出來的交付，在行業當中也算是比較好的。

周忠：百得勝從2001年開始，到現在已經16年了，現在全屋定制行業也有很多新的（公司）進來，但是做成全屋定制是需要一定的積淀的，不然很多東西很難跟上去。您剛才講的一個交付時間問題，這是一個很要命的東西，如果你答應消費者，說半個月交拖到一個月，那就一下子失去了消費者對你的信任。交付周期很要命，你的生產后臺如果不成熟，物流服務（到不到位），做得不好，就會在這個環節存在很多的問題。

張健：這是最核心的競爭力。跨界進來的人里，我比較特殊，我們是2012年德爾未來注資了百得勝，資本注資百得勝之后我進來負責操盤百得勝的研發和營銷，而制造是我的拍檔百得勝原來的老股東劉樹雄（負責），合作六年下來我的感觸還是比較多的。尤其后臺跟前臺的邏輯關系，跟生產、跟銷售之間的邏輯關系，整個的設計、整個產品研發跟產品推進、和產品銷售、和后臺制造、和整個組織生產的邏輯關系，你如果沒把這些想透的話，很難做好定制。

全屋定制不是說跨界進來用錢砸出來的，這我覺得還是要遵循行業規律，有行業的沉淀，這是非常重要的。而且如果是真正的具備這種決心跨界進來的，我覺得一定要是帶頭人，一定是老板來親自帶頭要進入這個行業。第二，整個團隊一定要對整個定制行業要有很清晰的理解。另外，確實要用時間去沉淀，三年、五年，真正沉下心來練真功夫，很多人就想一年、兩年就能夠出來個什么成績，越急的反而越不好。需要時間沉淀，需要精力投入，需要敬畏行業，向行業學習，這三點把握好估計就應該有點收獲。

謀局·目光長遠 \u00A0沉穩布局

周忠：我感覺到（百得勝）自從2012年張總你過來以后發展很快，剛好借了（全屋定制行業的）勢。其實在2016年之前全屋定制還沒那么熱，去年到今年就全面爆發了，2015年，甚至再往前面推，還沒有處在這個行業最熱的位置，從去年到今年整個情況就發生了逆轉。去年我們行業里叫“定制元年”，今年我們叫“定制融年”，這兩年是非常重要的。以前我們就關注歐派、索菲亞、好萊客、尚品宅配，這兩年以來，我們關注的更多做全屋定制的朋友，你就發現他們各有各的特色，各有各的比較優勢。我覺得百得勝在這一個大棋局里面有他的很強的比較優勢。第一就是您剛才講到的積淀比較深；第二，其實我們跟資本的合作是比較巧妙的，有點曲線上市的味道，沒有直接上市，但是借助了資本平臺，這一點我覺得也是比較有特色。百得勝是比較早的介入資本的這種力量，我覺得資本就像您講的是種綜合競爭力，綜合因素促成的。時間的積淀是一個因素。比如碧桂園，它今年做橙家，要積累到一定功底還是需要時間的，不是說你碧桂園有錢就能搞定的，主要是積淀。

第一是做的早，第二就是介入資本是比較巧妙的，也比較早的。第三就是您剛才講到的在環保，“無醛添加”。第四，整個團隊建設也是根本。我們的團隊里包括百得勝本身總部的團隊、經銷商的團隊，是一個體系，特別是我們9月份的時候就破了一千家的專賣店，這也不是那么簡單的事。到現在為止，我所知道的除了幾個大巨頭，在我們百得勝的陣營里面，達到你這個水平的就那么幾個（公司），我覺得團隊的打造，包括你本身團隊、經銷商團隊的打造，也是一個優勢。這幾點我覺得是我們百得勝在謀局的一些方向，因為你要謀局，再破這個局。不知道張總同不同意我的這種看法。

張健：我覺得商業是經營一種思想。我38歲進入百得勝，人說“三十而立，四十而不惑”， 38歲進入百得勝之前，我已經把我為什么進入百得勝的邏輯想清楚了。當時我在德爾，我有幸跟汝總（德爾未來董事長）一起參與了德爾上市的全過程，對資本跟產業的結合有一定的理解，跟汝總剛好也是20多年的朋友，他也鼓勵我，覺得他能做個上市公司，我也能。那個時候，就在想選哪個行業比較合適。

選擇行業就跟炒股一樣，要選一個潛力股。那時候也得選一個有潛力的行業，我那時候就已經有這個思想了。正因為有這些思想的，這些判斷，才有后面的局面，這就是所謂的底層架構。

我那個時候是怎么想的呢？

在2009年、2010年的時候我去聽過馬云的一次演講，馬云說：未來的十年甚至20年，應該是C2B、個性化的發展方向，我覺得定制這個方向肯定對的，我就研究定制了。剛好我在2011年協助汝總做德爾上市的時候，了解到有一家定制企業在2011年4月份上市的，那時我做了一下比較，我覺得定制是未來的家居建材的一個方向。

這是第一個，是對行業、產業的一個判斷；第二個，當時有行業的第一家上市公司，定制櫥柜、定制衣柜第一家上市公司，而德爾地板是地板類的第11家上市公司，兩者相差很多。沒有比較就沒有傷害，通過比較就有機會嘛。這是第二個行業。

首先是趨勢，第二個是行業，第三個百得勝這個企業。百得勝是創始于2001年的企業，那時就已經在行業有十年的沉淀了。

周忠：還有這個背景。

張健：最根本的還是接觸了王梅梅跟劉樹雄兩個創始人，他們務實、扎實，非常有廣東企業家的風范。我認為百得勝從技術、從產品、從行業沉淀，都是沒有問題的。剛好我在地板公司的時候，我比較擅長做品牌和營銷這一塊，我們能做到優勢互補，我是基于這樣的一個對大的系統的判斷，所以才進來百得勝的，我進入百得勝的時候，給自己定了一個目標，叫做“四年時間就類似于再讀一個本科”，就是定了至少要四年時間做出成績。

本科畢業了，往研究生讀了。我當時進入我們企業的時候，我給自己做了一個四年計劃，然后我訂了一個目標叫“345的目標”，就是：四年，希望能做到三個億的銷售額，4000萬的利潤，500個門店。

周忠：現在已經超過四年計劃了。

張健：對。這除了跟我的能力有關系外，天時、地利、人和，很重要，我覺得和整個團隊都有關系，我只是剛好把它整合進來。當然，整合也是一種能力。但你說我過來讓百得勝怎么樣，我覺得過來是引爆點。原來百得勝的底子跟基礎很多人沒有看到，我只是發現了它的價值，我認為這是一個寶貝或者一塊寶藏，我把它發掘出來了而已。

周忠：我的感覺是，第一，其實百得勝走到現在這個地方是有天時的因素，就是這個消費大勢。第二是地利，地利就是它在廣東這個地方，它的創始人是廣東人，是務實的。做全屋定制是需要務實精神的。第三是人和，2011年德爾上市，您在德爾跟汝總合作的過程中，見證了一個實業跟資本的結合，這是非常重要的。

張健：說到地板，在我們德爾地板那個老廠當時還是一塊稻田的時候，我跟汝總一起去看，拿的那塊地。我見證了德爾從一塊稻田變成一家上市公司的全過程。

周忠：所以說這個很重要。因為德爾做地板是做實業，它從一塊稻田走到上市公司，其實是實業走向資本的一個全過程，您經歷了所有的過程。我覺得人和的第一個意思就是您在德爾的經歷是很重要的。德爾上市以后，它需要去擴張，你要瞄準哪里？包括你剛剛講的，馬云講C2B對你的影響，你去研究家居建材行業，發現定制，特別是研究了索菲亞。我覺得這是非常重要的，因為那個時候可能會大家覺得衣柜、櫥柜還不錯，但是不會想到它有今天這樣的全屋定制式的爆發。

張健：這個又說到另外一個觀點。我在2012年的時候分享過一個觀點，那個時候我就覺得未來大家居、拎包入住是趨勢，因為那個時候我想得很簡單，吃穿住行，住就跟行一樣。行，一個車，它是交鑰匙工程；住，邏輯上它也應該是一個交鑰匙工程，那就是說家居建材未來一定會變成像汽車這樣的交鑰匙工程。從哪個行業進去？我認為就是大家居，未來行業會誕生千億級的企業。第二個，未來一定是個交鑰匙和拎包入住的工程，至于定制、個性化，這是未來的一個方向。這個入口是哪里？那個時候我判斷主入口應該是定制。

周忠：對產業的判斷是很重要的。

張健：對。那個時候德爾集團下面有三個事業板塊，一個是投資，一個是地產公司，一個是地板，我是集團執行副總，實際上這三個板塊我都在負責，我在那個時候形成的一種思維方式對我經營百得勝非常重要。

周忠：這個很重要。回到剛才那里，就是人和。張總您在七年前對于定制衣柜行業未來走向的一個判斷，這很重要的，這種判斷其實對你操盤百得勝是至關重要的，這是人和的一個重要的因素。另外德爾收購百得勝，需要跟創始人一個很好的融和。我認識很多廣東老板，廣東這種務實的風格我有很深的印象。原來創始人的這種務實、踏實的風格，跟您這種對于產業的判斷及其您在德爾未來產業投資這種職業經歷的融合，在七年前就形成了百得勝現在的頂層基礎，這樣才能一拍即合的把百得勝做到現在這個地位。

張健：這才剛開始。第一階段嘛，第一階段的任務就是把百得勝帶入上市公司，第一階段的任務已經完成。

周忠：大的消費趨勢托起了我們全屋定制今天的一個輝煌，也托起了我們今天百得勝取得階段性的一個成果。剛才講天時的話，我還要補充一點。我覺得還有一個天時就是全屋定制這個市場是一個大的富礦，百得勝其實也是一個小富礦，當年您帶著團隊來考察發覺了百得勝的潛力。天時地利人和，是非常重要的。這種判斷對于百得勝下一個階段的更上一層樓也是很重要的。我覺得有這個基礎，并且我接觸很多做得非常穩的全屋定制企業，他的高層都是投入所有的時間、精力和心思去把這個事情作為自己的事業去做的，要把全屋定制做好，是把它當作事業來做。張總的背景我略知一二，但是今天您給我講了很好的故事，剛剛我打斷了您，您再補充一點。

張健：我有這種自信，一方面見證了德爾從一塊稻田變成一家上市公司的全過程，另外一個，也是我跟德爾董事長汝總之間的這種關系。我跟他1997年就在一起合作，那個時候很年輕，我們二十三、四歲就認識，一直合作到今天。他的成功也是在某種程度上（影響了我），人生你要選擇參照，他能成功，他也同時鼓勵我，我也可以去做這個事情。你自己就有一個方向，我覺得這一點是非常關鍵。你身邊的圈子、你選擇的參照人、你選擇的對象，他的邏輯和他身上的一些優秀的東西，你學到了之后你能夠運用。依托于原上市公司的平臺來做一些自己認為可以發揮自己能力的事。我覺得就事業人生而言，我也算幸運兒之一了。

周忠：我們講百得勝的謀局，我們有很多比較優勢存在。比較優勢，第一是張總去操盤百得勝，這一點是很重要的。我覺得領頭人很重要，歐派姚良松是很重要的，這個沒得說的。還有您跟汝總的一種默契，以及您跟百得勝創始人的一種默契，非常重要。

張健：說到這一點，這個可以跟同行交流的。并購來講，最關鍵的是兩個企業之間的磨合，這是決定了企業并購成敗的一個關鍵要素。當時，我一個人到百得勝，那個時候百得勝加上零售事業部一共359號人，加上我360人。我是小股東，我代表大股東，代表資本方，代表控股方進來了。我一個人進來，就沒有幫派之分，這個是很重要。第二，我進來之后要求把兩個創始人的親朋故友全部清除，就是職業化。我們這個底子為什么能夠跑得起來的？人員相對穩定是核心，首先是我一個人進來，沒有幫派，就減少內耗；第二個，職業化運營，就是機會均等，你有能力就真的給你機會。

破局·獨特基因 \u00A0專屬生態位

周忠：您跟汝總的默契，您跟百得勝創始人的這種默契，這是我們的第一比較優勢，很重要的基礎。第二個就是我們的時間積淀；第三個就是對環保趨勢的把握。但是，任何一個木桶他都有長板，也有短板，我們下一步就探討他的比較劣勢。我想問一下張總，您覺得到現在為止，我們現在其實是前后都有追兵，競爭慘烈。

張健：上面有人踹，后面有人拽。

周忠：那您覺得在現在這種“前面有人踹，后面有人拽”的情況下，我們還存在哪些不足，需要去彌補。