5月13日，是母親節(jié)，德克士當(dāng)天在全國的多家門店里推出了“家庭日”活動(dòng)，邀請(qǐng)上萬個(gè)家庭參與，通過親子互動(dòng)等形式來完成德克士品牌的社群運(yùn)營(yíng)。自從2014年德克士首次嘗試在全國門店開展家庭日活動(dòng)開始，家庭日已經(jīng)成為全國德克士門店的常態(tài)性社區(qū)活動(dòng)。
家庭市場(chǎng)和家庭消費(fèi)者是德克士品牌的重要定位，德克士的門店大多數(shù)也處于社區(qū)，家庭型的消費(fèi)者會(huì)比較多，很多門店已經(jīng)變成了他們所在社區(qū)的親子互動(dòng)活動(dòng)平臺(tái)，德克士甚至“會(huì)根據(jù)不同的季節(jié)、不同的月份做不同的活動(dòng)”，德克士首席運(yùn)營(yíng)官崔凱軍說。
在這些活動(dòng)的背后，其實(shí)體現(xiàn)著德克士最為重要的競(jìng)爭(zhēng)策略：社區(qū)經(jīng)濟(jì)。對(duì)“社區(qū)經(jīng)濟(jì)”進(jìn)行深挖后，德克士未來的定位就是打造“服務(wù)社區(qū)”。隨著德克士將戰(zhàn)略中心從二三四線城市轉(zhuǎn)向一線城市，加大在北上廣深等一線城市的布局，在肯德基與麥當(dāng)勞的夾擊下，“社區(qū)”成為了德克士在北上廣最好的生存空間。據(jù)德克士方面透露，今年底北上廣深四座城市的門店數(shù)量將突破200家，而目前的數(shù)據(jù)則為130余家，這意味著今年德克士在北上廣深將新增70余家門店，新開店年增長(zhǎng)率為50%以上。
當(dāng)今的德克士在中國可謂是家喻戶曉，并已成為西式快餐品牌的頭部企業(yè)，僅排在肯德基與麥當(dāng)勞之后，位列三甲。但德克士在中國的發(fā)展并不是一開始就這么順利，它也在戰(zhàn)略上發(fā)生過嚴(yán)重失誤，比如效仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一線城市策略。
最早在成都起家后，德克士把擴(kuò)張的目標(biāo)選擇了北上廣，以及武漢等新一線城市，或者中部經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)。德克士先后在北京、上海等13個(gè)城市建立了54家直營(yíng)店，其中多數(shù)是七八百平方米的大型店。由于租金高，缺乏與麥當(dāng)勞、肯德基直面競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)，最后的結(jié)果被德克士?jī)?nèi)部形容為遍地開花，遍體鱗傷。
之后，德克士果斷退出北京、廣州等大城市，轉(zhuǎn)攻麥當(dāng)勞、肯德基當(dāng)時(shí)還無暇顧及的二三線城市。受到打擊的德克士沒有太多選擇，它將這個(gè)當(dāng)時(shí)幾乎沒有競(jìng)爭(zhēng)壓力的空白市場(chǎng)當(dāng)作是喘息之地，并由此發(fā)展出一套戰(zhàn)略，包括放開加盟，開發(fā)多級(jí)別門店等。因此，德克士這樣的發(fā)展路徑和發(fā)展戰(zhàn)略被業(yè)界稱作“農(nóng)村包圍城市”。
這樣的戰(zhàn)略獲得了極大成功，德克士在二三四線城市的“藍(lán)海市場(chǎng)”上風(fēng)生水起，逐漸羽翼豐滿。低線城市的成功，這也使得德克士重回一線和新一線城市有了可能。同時(shí)，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入，二三線城市會(huì)面臨一線城市高租金、高人力成本、低利潤(rùn)的問題，市場(chǎng)遲早會(huì)有飽和的那一天，德克士避免不了與肯德基、麥當(dāng)勞在一線城市進(jìn)行一番競(jìng)爭(zhēng)。
2013年，以上海首家舒食快餐店開業(yè)為契機(jī)，德克士正式發(fā)出重回一線市場(chǎng)的信號(hào)。
重回一線市場(chǎng)之后，德克士主打“東方舒食文化”快餐概念。德克士為舒食快餐店設(shè)計(jì)了全新商標(biāo)，秉承一貫的與麥當(dāng)勞、肯德基有所區(qū)隔和差異化的營(yíng)銷策略，把快餐店定位為介于快餐與休閑餐飲之間，餐廳設(shè)計(jì)更貼近于自然，還推出了更符合東方口味的特色米飯、米漢堡產(chǎn)品。
在一線城市盈利能力最強(qiáng)的熱點(diǎn)地區(qū)，麥、肯基本上在交通樞紐和成熟商業(yè)體完成了“蜂巢式”布局，有麥當(dāng)勞的地方，就有肯德基，從而擠出大量競(jìng)爭(zhēng)者。而德克士重返一線市場(chǎng)布局重心，也放在了高鐵站、客運(yùn)站和機(jī)場(chǎng)這類被戲稱為“鐵公雞”的交通樞紐型口岸。
2016年以來，德克士提出“產(chǎn)品為王”的品牌理念，圍繞消費(fèi)者的需求而變化。德克士首席運(yùn)營(yíng)官崔凱軍今年5月13日在接受億歐記者采訪時(shí)說： “當(dāng)客群結(jié)構(gòu)產(chǎn)生變化的時(shí)候，我們的產(chǎn)品也在不斷隨之變化。我們希望提供一些更多豐富的選擇，讓家庭里不同的人都可以找到喜歡的品類和口味。無論技術(shù)、消費(fèi)場(chǎng)景與消費(fèi)模式等如何變化，產(chǎn)品本身一直是我們的初衷。”
至今，5年過去了，德克士在北上廣深一線城市開出了100多家門店。雖然與麥肯在一線城市的門店數(shù)不是同一量級(jí)，但對(duì)德克士而言，這一數(shù)字彌足珍貴。
去年底，德克士在上海悄悄上線了一個(gè)全新的未來門店模式。這家德克士未來店中，除了原有的點(diǎn)餐臺(tái)，在前廳區(qū)域還多了一排取餐柜。利用這套自助取餐設(shè)備，德克士探索并重塑前廳的流程，下單、支付、取餐、用餐，全程無需員工介入。崔凱軍介紹說：“我們用這家店來測(cè)試更多的科技手段，當(dāng)它經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)行和成熟后，就會(huì)進(jìn)入兩千多家門店中，例如微信點(diǎn)餐、點(diǎn)取分離這些系統(tǒng)的改造。”
這是在科技手段方面的布局之一，在別的許多方面，德克士都做了大量的嘗試與突破，畢竟在快餐業(yè)北上廣已是一片“紅海”，沒有差異化競(jìng)爭(zhēng)的手段，是很難在“紅海”中突圍的。
在加盟上，德克士由特許加盟模式進(jìn)入到加盟2.0模式，即員工創(chuàng)業(yè)加盟。這是一種德克士原創(chuàng)加盟模式，這種模式將資產(chǎn)投資方式和經(jīng)營(yíng)管理方式區(qū)分開，資產(chǎn)由公司來投資，經(jīng)營(yíng)管理由經(jīng)過德克士官方認(rèn)證的店長(zhǎng)來負(fù)責(zé)。未來，這兩種加盟模式將在德克士達(dá)到相同的份量。
在品牌營(yíng)銷上，德克士今年也有一些新的改變。今年3月，德克士與《熱血街舞團(tuán)》合作，在全國做了22家的主題門店，5月下旬還會(huì)讓《熱血街舞團(tuán)》里面的人氣選手到德克士門店做現(xiàn)場(chǎng)的表演。德克士新聞發(fā)言人王意文對(duì)億歐記者透露，德克士未來還會(huì)與更多的大IP合作，實(shí)現(xiàn)更多元化的營(yíng)銷與品牌推廣。
這次德克士重返北上廣的攻勢(shì)可謂來勢(shì)洶洶，從技術(shù)層面到加盟模式和品牌營(yíng)銷等許多方面都做足了準(zhǔn)備，但在已漸趨飽和的一線快餐市場(chǎng)，德克士是否能打下這場(chǎng)“硬仗”？ 德克士從進(jìn)入中國之初，到2013年將眼光盯住了北上廣等一線市場(chǎng)并在上海開店，到2018年提出在北上廣開店200家以上，其間經(jīng)歷了多次的進(jìn)進(jìn)出出，而今年德克士的重返是像以往那樣鎩羽而歸還是能取得重大突破呢？
億歐分析認(rèn)為，德克士今年來勢(shì)洶洶將戰(zhàn)略中心放在北上廣也未為不可，但一線快餐市場(chǎng)已經(jīng)飽和，德克士要想在北上廣實(shí)現(xiàn)突破，必須得找到市場(chǎng)的突破口，分析自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，在差異化競(jìng)爭(zhēng)中逐漸奪取市場(chǎng)份額。
對(duì)德克士來說，做家庭日這樣的活動(dòng)與活動(dòng)背后所隱含的“社區(qū)經(jīng)濟(jì)”是德克士的一大優(yōu)勢(shì)。或許，今年德克士在北上廣新開多少家店并不是最為重要的，重要的是，德克士是否能夠做成“社區(qū)經(jīng)濟(jì)”。
這才是德克士這次重返北上廣的精髓所在！