美國《新聞周刊》曾經做過一期關于中國“沒有品牌的巨人”的專題，在這個專訪里面，美國媒體意識到“中國是世界工廠，但是相反地，它的本土產生的頂級品牌公司依然令人驚異的默默無聞”。

曾經風光一時的“不走尋常路”的美特斯邦威，而今節節潰敗，陷入轉型困境。事實上，這也是目前服裝行業的縮影，以純、森馬、班尼路、真維斯與佐丹奴等同樣掙扎在泥潭里。

中國在加入WTO后，在國內外巨大需求的拉動下，服裝產業快速發展。上世紀90年代，中國出現一批本土服裝品牌企業如李寧、美特斯邦威、以純、安踏等等。

誕生于1995年的美特斯邦威，于2008年在深圳證券交易所上市，董事長周成建3 年蟬聯“胡潤服裝富豪榜”首富。請《越獄》男主角米勒代言，在《變形金剛3》中植廣告，2007年美特斯邦威在上海南京東路步行街開設9000平方米商店，租金3300萬，年銷售額1.8億，2012年入選中國最有價值品牌100強。

受益于產業集群帶來的背景優勢，在生產技術水平進步和物流組織體系的發展下成長迅速。但隨著品牌國際化程度越來越高，隨之而來的在供應鏈管理方面的問題日益凸顯。服裝行業整體品牌建設程度低、產品質量監管不足，供應鏈效率低、敏捷性不足，極易產生“牛鞭效應”，將消費者需求不斷擴大，造成企業產能過剩，導致庫存積壓。

社會的飛速變化導致時尚產品生命周期越來越短，客戶預期不斷提高，品類管理難度前所未有，市場留給企業的前導時間更短，交貨時間更加精準，企業的運營難度增大。隨著當年的顧客成長后逐漸遠離，并且伴隨優衣庫、ZARA、H&M等快時尚品牌進入中國市場，美邦在競爭中開始力不從心。

中國的數字化“大躍進”式發展給企業家們帶來了方向性的困惑。以凡客為代表的服裝品牌崛起以不計成本的甩賣方式迅速搶走了美邦的人氣。但創新理念是美特斯邦威不缺乏的，美邦是中國服裝行業最早開始虛擬經營和加盟經營的開創者之一。美邦2009年推出了邦購，后續又有“有范”“智造”等O2O項目，更是募集資金90億元來向互聯網轉型。

投資億元冠名網綜《奇葩說》，但高曝光率并無法挽回美特斯邦威的市場頹勢。2014年關閉了800家門店，營業利潤約1.8億元，但同比跌幅高達65%。2015年虧損逾4.31億，2016年略微回暖后，17年繼續虧損，美特斯邦威又一次站在了轉型的路口。

讓美邦成功登頂又節節潰敗的到底是什么樣的供應鏈模式呢？

美邦是本土最早運用虛擬供應鏈的管理模式。公司只保留品牌，進行商品企劃、服裝設計，把生產和銷售環節外包出去，充分利用江浙和珠三角服裝加工廠的閑置產能。但是這種傳統的下單和生產代工模式也給美邦后來的庫存危機埋下了伏筆。歐洲不少知名品牌都曾在這條路上走上了不歸的道路。

自主設計、外包生產的經營模式，由于市場預測不準帶來較高庫存。美邦每年3000種服裝新款式，是由設計師對流行趨勢預判來設計的。在提前一個季度舉行的訂貨會上進行期貨式采購，由加盟商來決定生產哪些款式。存貨銷售預測準確性差，待存貨周轉率等評價指標出來時，存貨管理問題己經是個結果，不能再改正了。

這種輕資產型的虛擬供應鏈模式，為早期的美特斯邦威提供了快速發展的契機。在自身獲得豐厚利潤的同時，將危機轉嫁至下游。但繁冗、低效、缺乏彈性的供應鏈，成為懸在美邦頭上的達摩克利斯之劍。除了時尚潮流連氣候的不確定也會讓美邦步履維艱。2010年受暖冬季節變化的影響，秋冬服裝生產過剩，無論是直營店還是美邦加盟店，那一年庫存積壓都很嚴重。

“代理+加盟”的銷售方式使中間環節增多，但美邦缺乏共贏理念，并不注重這種合作機制下的溝通。美邦的評價體系主要是存貨管理操作層面的績效，缺乏對供應鏈存貨起支撐作用的要素的評價（比如信息共享）。存貨管理的著重點在于將庫存壓力轉移給下游加盟商，恨不得多壓貨。加盟商只能頂著壓力，完成美邦的訂貨指標。 供應鏈終端市場銷售環節同核心企業之間的協同性無法形成。

在2008年上市時，美邦提出要趕超全球快時尚領導品牌ZARA，后大力發展直營店，但由于不同店折扣不同造成激烈的內部競爭，形成庫存積壓。在美邦轉型過程中，加盟商成為其發展阻力，與美邦的線上市場也存在利益之爭。線上店、直營店、加盟店之間的混亂戰爭，讓美邦的庫存壓力變得更大。不同店鋪的不同折扣讓品牌定位十分含混，超低價的庫存消化策略影響了品牌定位，給品牌貼上廉價的標簽。

美邦陷入“在一二線城市與快時尚品牌相比缺乏競爭力，不甘心，非要當貴族；在三四線城市又缺乏性價比，消費群體逐漸流失”的尷尬境地。為拓展新消費群，美邦斥重金打造ME&CITY品牌，但激進的開店方式以及模糊的品牌定位，很快讓這個新品牌陷入了困境。

旗下的平價、高端、童裝、鞋類等系列均不討好。森馬的童裝都為企業帶來了起色，而品牌已經廉價化的美邦讓父母覺得不肯為孩子買。后隨著門店關閉，至2015年，直營店和加盟店的比例從1:4變為1:1的水平，曾經被美邦推出去的種種風險重新回到了自己身上。

“不走尋常路”的美邦服裝價值鏈上營銷被高度重視，支出占50%，設計40%，生產只占10%。花兒樂隊、郭富城、周杰倫、張韶涵、潘瑋柏、林志玲、李易峰都曾是其代言人，但是近幾年效果并不理想。且不說品牌形象和周杰倫的捆綁是否適合今天的潮流青年，也不說其十幾歲到二十幾歲主流消費群體模糊的品牌定位，就來說說讓“有范”APP逾億斥資的網紅節目《奇葩說》吧。

借力數億播放量的最火熱的綜藝，美邦還宣稱在實體店針對節目進行特定的裝飾，線上線下同步造勢，實現觀眾導流。結果如何？今天打開應用市場你已經看不到這款被馬東喊爛了的APP了。有分析人士稱，平臺對APP的下載導流效果可以達到10%，很明顯，這款應用沒有留住用戶，再好的宣傳也無法彌補產品的頹勢。

周成建說：“沒有專心專注圍繞這個產業，真正用工匠精神做好一個裁縫，所以被市場拋棄了。”但服裝企業要發展，做好一個裁縫就夠了么？曾經的對標企業ZARA僅僅是裁縫做得好么？

一個周末開了超百家新店 美特斯邦威推渠道變革

美特斯邦威創始人周成建的強勢之路

多品牌增長 美特斯邦威上半年虧損收窄

匹克、美特斯邦威等羽絨服質量不過關 古馳箱包抽檢不合格

匹克、美特斯邦威等羽絨服質量不過關

搜索更多: 美特斯邦威