三十而立。自1988年成立以來，奧康鞋業股份有限公司(以下簡稱奧康)從溫州走向國際，實施多品牌運作，開展鞋業、生物、金融、房地產等跨領域經營，完成了產品制造商、品牌運營商和平臺服務商的三次跨越。2017年，奧康以193.18億元的品牌價值，引領業界。
三十年來，時代巨變淘盡黃沙，沉淀卓越不凡。在新技術革命和新工業革命交織推動下的智能經濟時代，市場競爭的游戲規則以及企業的生存形態、經營哲學和致勝策略都在發生嬗變。
對于企業來講，這是一個需要重塑DNA的時代。
挺立浪尖，弄潮時代，奧康堅信夢想是走出來的。就當下而言，擺在奧康掌舵者面前一個無法回避的現實課題是――奧康今時今刻如何逐夢。
在奧康總部的文化展示廳里，關于奧康之路，有這樣一句詮釋：“人不是贏在起跑線上，而是贏在轉折點上”。轉折點至關重要，在今時今刻的轉折點上，洞悉、選擇與踐行，成為逐夢的基本功。
在洞悉之后，智能制造已成為奧康立足當前、著眼長遠的戰略性選擇，據此而推進的踐行，引發了奧康在研發、生產、營銷、物流、管理等方面的自我革新。
系統性的革新在“點”與“面”上總是精彩紛呈。掠去浮華，背后的游戲規則、經營哲學和制勝策略更彰顯實力，也更展現邏輯。
在“人機合一”中落實“知行合一”
王陽明的思想是奧康文化的核心內容之一，奧康每年都會組織開展公司中高層領導的思考周活動。2016年奧康思考周活動專門來到王陽明在貴陽“龍場悟道”的地方開展，讓所有人都更深入思考探討“致良知”和“知行合一”等思想如何與企業經營相結合，立志造良知之品，行良知之人，鑄良知之企。
有什么樣的心，就會有什么樣的“道”，厚德載物，有道有德才有事業，把每一個鞋子做好就是奧康之“道”。奧康副總裁羅會榕表示，奧康能發展到今天，與思想有關，靠的是正知正行、“致良知”和“知行合一”等思想，把情懷落實到“人才是根本”、奉獻社會、走進消費者內心深處等各個方面，做到與員工、與社會、與消費者之間關系的圓滿。
據了解，奧康中高層核心人員平均年齡39歲，在奧康平均的工作時間為15年。奧康一直參與社會事業，成立的王振滔慈善基金會，由奧康投資控股董事長王振滔個人出資2000萬作為注冊資金，是我國第一個以民營企業家名字命名的個人非公募慈善基金會。作為慈善目標，王振滔決定在有生之年資助20萬名大學生，幫助2萬家庭走向幸福，幫助2000名員工成功創業。
“人機合一”是智能制造的表現形式，為落實“致良知”和“知行合一”提出了新的要求，賦予了新的表現形式。奧康C2M項目負責人潘少寶認為智能制造中的“人機合一”有三個階段：人機系統合一、人機指令合一以及人腦與智腦的合一。他開創性地把智能制造中的每一個功能節點稱為“智子”，在智能制造業務系統中，智子本身具有自治性，智子之間具有協作性，智子與周圍具有智能性和進化性。在整個產業鏈運行過程中，每一個“智子”不再像科層管理體制下需經下級向上級匯報請示之后依據指示而行事，而是高度自治，其表現是自組織、自管理、自進化、自循環，并自主解決問題，這就更加要求處在“智子”節點上的每個人具有高度的自覺性和責任感，摒棄私心，高度自律，在人機合一中落實“知行合一”。
“消費品領域的市場競爭歷經了產品時代、渠道時代和品牌時代，現在已經進入到數據時代。”王振滔在接受采訪時表示：“在數據時代，得數據者得天下，借助企業的智能制造體系和數字化管控體系，消費者與企業之間的關系也已經發生變化，從原來的串聯關系轉向并聯關系，消費者可以與研發、生產、營銷、物流等每個環節直接發生關系，企業不再像以前必須各個環節一條線走下來變成產品之后才與消費者發生關系。這種關系的轉變，使得企業依托大數據可以做到比消費者更懂消費者。”
如何無限接近消費者也是奧康為何發展智能制造的重要原因。羅會榕認為，現在僅僅從渠道和產品角度去接近消費者已經遠遠不夠，更要從材料、工藝、技術等各個方面去無限接近消費者需求，要借助移動化、云化、網絡化、智能化等手段，通過個性化定制去滿足消費者內心需要，做出讓消費者心動、向往的鞋子，這本身便是企業的轉型升級。
企業經營需要與時俱進、與事俱進、與勢俱進。當下，智能制造是時、是事，也是勢。這幾者的結合將體現為理解和滿足消費者的真實需求，以及由此所要求或所倒逼的企業核心能力，并要求在全員范圍內貫徹落實“每一雙鞋都是有靈魂的”意識。
理解和滿足消費者的真實需求，貫穿于奧康的各個環節。據奧康副總裁溫媛瑛介紹，奧康在研發環節堅持數字、時尚、科技的理念，通過新員工換新和老員工能力提升等措施，劃分項目組，推進數字化研發；在生產制造環節，堅持綠色、優質、高效，推行綠色制造、智能制造和機器換人；在供應鏈管理環節，堅持優成本、高品質、高品位、高附加值成為奧康供應鏈的習慣，并推行招投標詢價議價；在營銷環節，堅持共創、共享、共贏，以簡單、方便、快捷、體驗、線上+線下為原則，推行全渠道營銷，打造智慧門店；在服務環節，融服務于情懷之中，通過有情懷的服務，不僅強化員工的執行力和歸屬感，更打造消費者的歸屬感。
如何無限度接近消費者，如何無限度了解消費者，如何無限度滿足消費者需求，這三個方面是打造智慧門店的三大課題。了解和滿足消費者真實需求是建立在數據和算數基礎之上的，在潘少寶看來，在數字化商業時代建立智慧門店，就要搭建數字化消費體驗場景，收集消費行為數據，通過數據分析，真實并精準地理解消費者的真實需求，并對公司的品牌定位、品類、價格、舒適度、楦型、款式、功能、品質等八個方面對公司的商品企劃和制造進行指導，然后為消費者提供能夠滿足消費者價值需求的產品，滿足消費者個性化和專屬化服務需求。
以核心競爭力為導向的體系再造和協同運行
近年來，隨著經濟的持續發展，消費結構發生劇烈變化，消費者買的并不是具體的產品，而是自己需求的滿足，產品只是滿足需求的載體，企業的核心能力必須隨需而變，特別是智能制造使得企業核心能力的內涵、表現形式和實現路徑都已經發生了變化。
在奧康內部流行一句話：奧康唯一不變的就是變。推進奧康體系再造是奧康下一步的重大之變。奧康認為，企業要有厚重的后臺、靈活的前臺和強大的中臺，包括人員、設備、資本、物資等在內的后臺體現公司基礎實力，與消費者、合作伙伴、社會等各主體、各領域接觸的前臺要靈活運轉，根植于后臺、支撐前臺的中臺是頂梁柱和中堅力量，越強大越好。
奧康下一步的一個重要任務就是要做強中臺，做到“三臺”協同。羅會榕認為，競爭不是專賣店和專賣店之間的競爭，而是組織的競爭，從點對點的競爭上升到面與面、體與體之間的競爭。在競爭過程中，后臺機制緩慢，反應不夠快，為確保前臺靈活，必須通過流程優化、資源重配、價值重構來實現體系再造，并使各部分之間協同運行，形成來源于心靈深處的競爭力，而企業的規模和效益將成為這一過程的衍生品。目前，奧康已經重磅打造云運營部門、全渠道部門和C2M部門，通過做強這些核心運營部門，讓奧康這艘飛速運轉的鞋業巨輪馬力更足，動力更強。
奧康的制造平臺也是中臺的一部分，通過數字化管控，牽動制造體系再造和協同運行。奧康副總裁周盤山介紹，時尚智造、科技奧康是奧康制造平臺的管理模式。通過時尚的外形、思維、環境和方法，以及科技的產品、工藝、設備和環境，奧康的制造平臺著力打造智慧的業務能力和心智能力。
奧康制造平臺的智能部分分為三個維度：自動化、信息化、智能化。在自動化維度，實現機器換人，減少勞動人數，降低勞動強度；在信息化環節，實現信息集成自動化、數據分析系統化、報表生產即時化和決策改進快捷化；在智能化階段，實現互聯、共享、鏈接和節約，特別是實現端對端的鏈接，比如，制造平臺與生產員工、材料工廠、終端門店的鏈接，每種鏈接的方式也都各具特色。
數據平臺是生產制造的核心樞紐。目前，在奧康的云數據平臺上，已經實現了人員、訂單、效率、交期等方面的管理，通過一個集成平臺，實現對奧康所有制造工廠和生產基地的人員出勤、生產動態、生產效率等的管理，以及對所有訂單的跟蹤分析，隨時感知和掌控生產經營狀態，支撐管理決策、資源調配和生產運行。下一步，奧康將在云數據平臺上嵌入生產力共享系統、材料云享系統、皮料管家系統、員工領料一卡通等等不同的功能模塊。生產力共享系統將構建公司內部網上虛擬的勞動力市場，對于同一時段不同崗位上的富余人員和欠缺人員進行智能調配和自動結算。材料云享系統將助力公司原材料戰略儲備，實現原材料在廠家、但受奧康支配的效果，降低奧康原材料儲備的市場風險和資金壓力。
目前，奧康已引進75臺電腦橫機，在永嘉甌北制造基地打造飛織車間，并于2017年12月投產。生產過程中，20名工人只需把鞋款樣式拷進機器的電腦控制板，設置相應數據，機器即可自動編織生產，日產量3500～4000雙鞋面，是傳統針織車間150名工人的日產量。據周盤山介紹，2018年奧康制造平臺將發起回單交期運動、全面質量運動、全面成本運動、全面創業運動、全面效率運動、全面貫標運動和全面五星運動，在這些方面應用和改進智能制造系統和數字化管控系統，不斷實現制造平臺的自我突破和自我創新。
據悉，王振滔在幾年前提出要建造“奧康無人車間”，其實就是智能制造所要強調的智慧工廠和數字化車間，可以通過萬物互聯和萬物互感來實現柔性生產和敏捷制造，快速、靈活、直接地滿足消費者。正如潘少寶所言，智能制造是基于CPS理論指導下打造的一整套系統，需要構建的是以用戶需求為中心的智慧零售、以數字為中心的數字化研發、以效率為中心的智能制造體系、以大數據為中心的云計算體系和以人為本的自組織、自進化的治理模式，從而使消費者實現全程參與產品設計與生產制造的互動體驗，進而滿足消費者定制化、個性化、專屬化的需求。
智能制造的體系再造并不僅是系統層面的體系再造，也包含智能設備的引進應用，這種智能設備往往是系統的關鍵環節。據了解，奧康引進的鞋幫機，實現一個機器完成鞋的前幫和后幫的制作，改變了以往需要兩個機器制作的做法。奧康引進的智能劃料機，一個人可以替代多人，效率提升明顯。
“客我一體”打造轉型升級新動能
當前是以消費者為中心的數字化商業時代，在互聯互通和大數據基礎上，制造企業將實現工業化和信息化的融合、互聯網和物聯網的融合以及數字化和個性化的融合。在整個智能制造體系中，生產環節將是最基礎的部分，而消費者環節將是最核心的部分。
有感于“宇宙即我心，我心即宇宙”，奧康提出“消費者即我，我即消費者”，達到“客我一體”，引導消費者融入到企業整個流程的運作中，讓消費者在消費的同時，變成研發設計者、生產參與者、品牌傳播者、產品推廣者，進而為企業轉型升級提供強大的發展動能。羅會榕認為，這不僅需要智能制造技術平臺的支撐，也需要企業員工同步跟進。奧康將通過奧康大學對員工開展教育培訓，以便在思想觀念上加以引導，同時還將通過獎懲制度、員工職業規劃、多重鍛煉來引導。
在消費者融入企業整個流程運作的過程中，數據將成為生產資料，基于數據的柔性生產線也將成為全新的生產要素。據潘少寶介紹，未來奧康C2M將分為四個階段：系統集成階段、小批量多批次的批量定制階段、精準抓取數據后的高端定制階段和標準化定制模式輸出階段，最終將建成奧康的C2M互聯網產業生態平臺，希望為溫州和全國鞋業提供服務和借鑒，并推進不同產業、不同企業之間的跨界合作和市場營銷。
C2M模式所能實現的客我一體，除高端私人訂制外，還將為企業打造滿足客戶專屬需求的能力。“只要有需求，我們就有追求”。潘少寶舉了一個例子，一位朋友的腳面某處凸起一個“大包”，多年來沒法穿正常的鞋子走路，在C2M模式下，企業會根據消費者各方面的數據特征，專門為消費者量身打造出滿足個性化專屬需求的鞋。
《道德經》講“圣人無常心，以百姓心為心”。王振滔認為，智能制造改變了企業的溝通方式、管理方式、管理理念和管理結果，讓企業有更多的手段和現實可能性實現“以消費者心為心”的經營管理，更多地展現細節優化、人文情懷、科學管理和精準執行。
智能制造對奧康管理品格的影響依然是奧康內部流行的這句話：奧康唯一不變的就是變。作為奧康當家人，王振滔曾要求奧康做到“三零六快”，即零庫存、零距離、零運營成本；研發快、下單快、生產快、物流快、上柜快、資金回籠快。C2M讓“三零六快”的管理模式有了新的實現路徑、方法和表現形式，特別是可以實現從過去“先做后賣”到“先賣再做”的發展模式，通過滿足個性化需求，去掉眾多中間環節，破解產品同質化、高庫存、高成本、低利潤、低效率等系列問題，將產品的定價方法從原來基于產品加價的方法，轉變為按照消費者需求的市場定價，進而為消費者提供滿意的價格和價值。
智能制造不僅倒逼產業鏈升級，也倒逼企業管理變革，讓管理呈現出新的品格要求和新的路徑模式。王振滔坦言，智能制造為企業治理結構提出了新的挑戰，將推動企業管理逐步去中心化，實現自組織，讓每一個功能節點以自治性、協作性、智能性開展工作，同時也要求企業從管理走向治理。“管理”更多的是單一的命令、管控、指揮，束縛了人的能動性和創造性，“治理”則是要充分發揮人的能動性和創造力，啟迪人的智慧，肯定人的價值，通過治理為企業賦予新動能。
據介紹，去年7月份，奧康進行了重大組織變革：原來的公司組織變革基本上都是單一以公司戰略為中心，而去年奧康的組織變革轉為以戰略為指導，以消費者需求為中心，考慮從戰略、平臺、到業務等各方面是否滿足消費者主導消費這個時代的價值需求。奧康在實施路徑上有兩個關鍵要素，分別是組織變革和流程再造。通過以消費者需求為中心驅動業務流程變革，通過流程變革驅動組織變革，確立了組織內部各業務平臺間通過市場鏈進行鏈接，形成內部良性的市場競爭，提高了組織整體運行效率。
這次組織變革也讓潘少寶深刻感受到，以前推動組織變革時更加聚焦企業整體效應，今后由于市場更加碎片化，消費需求更加個性化和專屬化，未來的組織變革將更加注重整體激活個體，通過激活個體，有效推動整體的進步。
智能制造對人工智能的應用，將對人機合一的管理帶來新的品格要求。潘少寶認為，人機合一也即人腦與智腦合一，最終合一而成為“智子”。智子聽從于人腦，但又超越人腦，其價值體現在可以進行思考和創造的智慧、人腦和智腦相結合的智能，以及推進萬物互聯與萬物互感的智聯，其在企業管理品格上要求做到自治、自組織、自進化、自循環和高度自律。