赫爾曼·西蒙在論壇上發言。
主講人：赫爾曼·西蒙（德國管理學思想家，《隱形冠軍》）
主題：隱形冠軍：未來全球化世界的先鋒
日期：2015年10月28日
主辦：中歐國際工商學院
【編者按】
10月28日，“隱形冠軍”理論提出者赫爾曼·西蒙在中歐國際工商學院2015全球管理盛典上發表演講。他在演講中說，德國經濟長盛不衰的原因是大量存在于中小企業中的“隱形冠軍”。這個經驗也同樣適用于中國，在中國，赫爾曼說，中國68%的出口額是由員工數不到2000人的企業實現的，這就告訴我們在出口方面要成功，確實需要大公司，但是要真正做到表現超群，需要那些具有非常強大國際競爭力的中小企業出口。
以下是澎湃新聞（www.thepaper.cn）對赫爾曼·西蒙演講內容的整理：
未來的全球化世界，到2050年會是什么樣呢？人口會決定經濟實力，人口結構已經說明很多了。聯合國預測，非洲人口會有爆炸式增長，現在是10億，到2050年會超過20億。另外還有伊斯蘭國家、印度、巴基斯坦的人口增長會很大。中國的增長會比較穩定，根據這個預測，歐洲、俄羅斯、日本的人口會有縮減。這對全球人口有很大的影響。
但是我的預測與聯合國的預測有一點不一樣，主要是對歐洲人口的增長的預測�，F在德國的人口是8300萬，它的預測是會跌到7300萬，但是我覺得不是會減少1000萬，而是會增加1000萬�，F在很大規模的難民涌入，就增多了150萬，所以凈流入的難民接下來每年有20萬，但我覺得會達到每年80萬，這樣中間相差了60萬的預測。到2050年，也就是乘以35，就是我剛才的估計。
所以在我看來，歐洲的人口是會增長的，因為非洲人口的涌入�，F在非洲的10億人中，有4億人會離開非洲，這個是無法避免的，所以歐洲的人口應該會有所增長，那就是很大的挑戰了。如果能夠融合好這些移民，就會成為一個很重要的增長引擎。
全球化的世界增長最快的是什么呢？不是人口，也不是GDP，而是出口，不同國家之間商品的交流和交易增長最快。
到2030年，中國、美國和歐盟將會成為全球經濟的三極，其他國家都會屬于第二梯隊，非洲將會發揮越來越重要的作用，當然結果會有一些不確定性，因為我們不知道這些增多的非洲人口是不是會受到很好的教育，還是說非洲還是處于一個貧困的狀況。
接下來的問題是，在全球競爭中，各個國家表現的怎么樣？對于競爭力，特別重要的是出口，我是用出口這個指標來代表全球競爭力，從2005到2014年的十年的出口額，中國顯然是最高的，德國是第二，稍微比美國高一點，其他國家就低多了。
我們再看一下人均出口額，德國遠遠超出其他國家，雖然不同的機構有不同的預測，但是總體的情況都是這樣，就是德國遙遙領先。德國的人均出口額，是法國、意大利、英國的兩倍。這些國家的經濟體量跟德國差不多大，但是德國的人均出口額是它們的兩倍。這些國家在地緣政治學上跟德國也沒有什么差別，所以解釋不通為什么德國比其他國家高這么多，但是德國確實做到了。
出口到底是由誰完成的？單說德國出口，中國出口，都是沒有意義的，不是國家在出口，是公司、企業在出口。好像沒有人做過這樣的思考，大家都說德國出口額很高，但我們的總理默克爾什么都沒有出口，只有那些最強大的公司在出口。因為只有那些強大的公司才有能力把它們的產品推向全球，并且以盈利的價格賣出這些產品。
所以我有一個結論，如果這個國家出口很強大，這個國家肯定有很多具有全球競爭力的公司。
大家就會說了，德國的出口可能就取決于西門子，是這樣嗎？大多數國家確實有這樣的一個線性的關聯，也就是說這個國家的全球500強公司越多，它的出口額就越大，像美國、日本、法國等。但是有兩個例外，一個是中國，一個是德國，而恰恰就是這兩個例外，成為了世界上兩大出口大國。
中國和德國到底有什么與眾不同之處？其實與眾不同之處在于中等規模公司對國家出口的貢獻。
在中國，68%的出口額是由員工數不到2000人的企業實現的，在德國大約有70%的出口額是我們所說的中小企業實現的。這就告訴我們在出口方面要成功，確實需要大公司，但是要真正做到表現超群，需要那些具有非常強大國際競爭力的中小企業出口。
這兩個國家有很大的相同點，現在很多人很關注德國公司、中國公司，這是非常有意思。怎么做好出口、生產、研發的職能，這時候就要來講講隱形冠軍了。
誰是“隱形冠軍”呢？我們是這樣定義的，在全球排名前三或者在所在大洲排名第一的公司，營業收入低于50億美元�？雌饋磉@個數字已經比較高了，但是把這樣的公司和一些大的跨國公司相比，還是比較小的，因為那些500強公司每年的收入有250億美元。三、四年前這些公司都不存在，但是現在它們已經是我所說的“隱形冠軍”了，隱形冠軍可能不是眾所周知的那些公司的名字。
過去25年，我收集了全世界3000家隱形冠軍公司的數據，這個是按照國家來分的，德國是擁有隱形冠軍數量最多的國家。再來看一下人均，每百萬居民擁有的隱形冠軍的數量，德國又是遙遙領先的，而其他的一些大國，從人均角度來看，隱形冠軍的數量是比較低的，中國的數字還是非常小，但是在不斷增長。其實這才是德國經濟增長背后的推動力，這也就是為什么德國在出口方面表現得如此優異。比如像美國的經濟體可能是德國的幾倍，但是出口還沒有德國高，就是因為德國有很多的隱形冠軍，有很多這樣強大的中小企業。
在這樣全球化的世界中要成功，需要哪些標準呢？我覺得有三個標準：第一是制造的基礎，第二是創新，第三是成本的有效性。
我們先來看制造的基礎，貿易的平衡就是出口減去進口，制造得越多，就能夠出口越多，你需要進口的就越少。中國是一個新興市場國家，制造業占的比重肯定是很高的，這正常。而德國是一個高度發達的國家，它的制造業占的比重也是非常大的，這是不同尋常的。如果把德國跟法國、英國和美國進行一下對比，你會發現這些國家制造業占的比重只有德國的一半。在危機之前，德國一直受到詬病，說是老派的、落后的，沒有辦法成功地從工業化向服務業實現轉型。現在大家的觀點就截然不同了，為什么呢？因為德國創造了就業機會。創造就業機會，制造業和服務業的表現是非常不一樣的。
我們來看一些美國的公司，這里指的是非常好的服務公司，麥當勞、希爾頓、星巴克、萬豪等等，這些服務公司可以創造新的就業機會，但在孟買、圣保羅開新的酒店和門店，創造的機會是這些國家的，并不是在自己的主場。而制造業就不一樣了，能夠打造本國的就業機會，同時又能夠參與新興市場的增長機會，方法就是通過出口，所以德國在過去的15年里創造了高質量的150萬個就業機會。
談到創造就業，制造業和服務業是截然不同的。美國、英國、法國現在急于重新打造它們的制造業。我最近碰到一個紐約的房地產開發商，他在紐約市買土地，要在那里建工廠和工業基地，大家想一想，這可是在紐約��！重新打造制造業是非常困難的，不是說去造一個廠就夠了，需要基礎設施、供應商、教育、合格的工人等等。
這里我根據德國的經驗給中國的建議是，一定要捍衛住你們制造業的基礎，不要太極端地走向服務業，就像英國，他們是以金融服務業著稱的。所以，一定要想辦法去留住、保護住中國的制造業，不要讓所有的工作都流失到了越南、孟加拉或者其他的地方。
第二個國際競爭優勢的標準，是創新性，這是通過在歐洲申請專利的數量去衡量。當然這只是歐洲的，不能看到全球的數字，德國又是遙遙領先的。如果歐洲國家進行比較，德國是意大利的4倍，是英國的4倍；南歐的西班牙，現在身陷困境，創新方面是非常落后的，俄羅斯也是非常弱的國家。
專利能夠預測未來創新的能力，我們看一下人均的數字，中國也是非常小的，但是有意思的是，中國申報的歐洲專利的數量，能夠看到大幅度的飆升，這里僅僅是這十年的情況。十年后如果再看，中國會有更多的歐洲專利，這是非常好的情況。但我們看一下俄羅斯，在這方面是沒有什么進展。
第三個要素，成本的競爭力。我們只看一下歐洲的單位勞動力成本，目前還沒有中日的數據，沒有辦法進行比較。在2014年，德國的單位勞動力成本只增加了10%，但是西班牙、法國、意大利增加了30%。我們單位勞動力成本還包括了生產率，這就意味著德國公司的生產率有大幅度的提升，他們非常執著于每年要提升生產率。但是其他一些國家情況卻并非如此。
第二個經驗教訓，在未來商業世界取得成功，不能依賴大型企業，而要依賴隱形冠軍這樣的世界級企業，雄厚的制造實力、創新性及成本競爭力是成功的決定因素。
這樣的商業戰略為什么能夠取得成功？他們身上又有什么值得學習的東西呢？這些隱形冠軍都會為自己設定非常宏偉的目標，這里包括增長和市場領導方面的宏偉目標。
第三個經驗，成功始于雄心勃勃的目標，隱形冠軍志在通過市場增長成為市場領袖，領袖地位不僅僅意味著在市場份額上領先競爭對手，也成為推動他們的持續動力，讓他們能夠成長，去領導市場。
到底怎么能夠做到這一點呢？我覺得這也是戰略的第一個支柱，就是專注與深入。烏爾曼公司，一直專注一個行業，未來也只會服務這個行業——醫藥行業。它只做一件事，但是把它做到了極致。烏爾曼公司是全球醫藥包裝領域的市場領袖者，他們也可以為食物或者電子產品提供包裝，但是他們卻只是關注醫藥業，他們做到了市場最好的，而且依然是市場最好的。
很多隱形冠軍還有自己的機械加工車間，我問難道你不能夠在市場上去買機械嗎？這樣生產出來的產品不是一樣嗎？他說在市場上買，你就不知道到底會是什么情況。所以終端產品要想有超高的品質，在價值鏈上就必須挖掘得非常深，這樣才能有自己獨特的工藝、獨特的機械�？刂谱约旱脑牧希@樣就能夠帶來終端產品的卓越品質，要挖掘得更深，就意味著你有獨特性，有超高的卓越性。這如果你在市場上去買，你的競爭對手也可以買，這樣你就沒有最高的卓越性。
第四個經驗，只有專注和深入才能夠達到世界水準。隱形冠軍高度專注于自己的能力和市場，他們通過深度價值鏈創造自己獨特的產品，保護自己的專業知識和技能。
專注當然也是會有自己的弱勢，也就是你的市場會比較小，如果你只賣一個小的產品，只在德國賣，這個市場是很小的，他們怎么樣把市場做大呢？不是說進行多元化，而是全球化，所以這是第二大支柱。他們把專注力和產品的專業知識和全球的銷售營銷結合在一起。他們是通過自己的子公司來做的。
凱馳這家公司，是全球清洗機領域的領導者，1970年代就開始全球化，那時候他們每年開一到三個分支機構，現在他們在60個國家已經有了100個分支機構，現在凱馳已經有很多年的歷史了。這個CEO已經連任了48年的CEO，他說，希望我當CEO的任期當中，公司的足跡能夠覆蓋所有的聯合國國家，所以他們還是要繼續發展。
非常重要的一點就是，這樣隱形冠軍就能夠直接接觸到他們的客戶，他們不經過進口商、經銷商和各種各樣的代理，他們直接就能夠接觸到市場，接觸到客戶，所以說他們開始全球化。剛開始的時候，要規模比較小，他們要把管理層國際化，這也是一個比較大的挑戰。而且在全球化的過程當中，公司必須要把英文作為官方語言，我們在德國不能夠期待別的國家的人去學德文，你也不能夠期待別的國家的人去學中文，所以當你國際化、全球化的時候，必須把英文作為公司的官方語言。
經驗五，隱形冠軍們將專業化的產品與技術和全球化銷售和營銷相結合，全球化是他們實現增長的助推器，他們通過分支機構服務各個目標市場。
經驗六，創新性和貼近客戶是隱形冠軍們的優勢，他們執行價值導向型而非價格導向型的戰略，隱形冠軍們在市場競爭中占據先機，為客戶提供建議和系統集成能力，成為他們的新優勢，有助于在市場當中創造更難的進入壁壘。
最后我想講一講員工和領導者之間的關系，隱形冠軍的員工們一個人能干好幾個人的活，這樣他們的員工才比較少，這就是生產率。如果你的員工非常多，會降低生產率。另外這些企業都有高績效的企業文化，高業務的素養，人才流失率很低。
這些隱形冠軍的在職的培訓是非常重要的。他們的學徒期的員工占比是9%，而德國平均企業只有6%，也就是說他們花更多的時間在職業培訓上。德國公司已經比一般的公司做得多，只有這樣，他們的員工才具有更高的業務素養。
經驗七，隱形冠軍企業一個人干幾個人的活，有高績效的企業文化，這些企業的流失率非常低，隱形冠軍的領導人常常大權獨攬，而不拘小節。
（本文根據主辦方提供的速記整理，未經主講人審訂）