文/張藝婷

手術動因：客群老化+組織

權金城改換門庭后最主要的工作任務并非迅速開店復制，而是對品牌進行資源整合。為什么要整合？

重新上路的權金城最急于解決的是兩個“結構性”問題。

1、客群老化的危機

針對過去客戶群，品牌調研結果年齡層基本為35-50歲之間，鄭剛介紹說：“這個客戶群是值得斟酌的，雖然有經濟實力，但對于年齡偏大的人，出于健康考慮，對肉類的消費頻次會逐步降低。因此需要通過一系列手段把客戶群調整到20-39歲范圍內。

2、組織架構的挑戰

組織架構和資源整合是權金城2015年戰略目標的重頭戲。

鄭剛說：“如果按照目前規模，團隊是適合的，但是從明年開始，每年快速發展，復合增長率增高，目前團隊從能力、閱歷、經驗等各方面考慮都需要加強。”

在過去的10個月里，不管是核心層，還是中層、餐廳層，都對團隊進行了全方面的調整與補充

手術清單：5個步驟

運營發展模式是整個企業的核心問題。包括前面提到的兩點問題的調整也需要基于整個企業模型創新來實現，其中就包括門店投資、菜單管理、用工模式、服務、營銷五大模塊。

1、不再開超過300平米的店

2015年權金城開始轉變開發策略，主要跟隨時尚MALL開拓，投資模型變成規模250平米到300平米之間，鄭剛說：“原則上，我們不再開超過300平米的店面了，一些特殊商圈除外。雖然看起來減小很多，但是內涵卻不同。”

內涵如何不同？舉個例子：過去的老店廚房面積130-140平米，現在優化到70平米左右。過去一個餐廳座位占用面積達到了2.5-2.7平米，現在則壓縮到1.6-1.8平米。

通過這些平面規劃的優化，300平米以下的小餐廳的出座率，相當于過去400平米以上的餐廳的出座率，大大提高了坪效。因此盡管看起來面積縮小，但通過內部優化，仍能夠保證足夠的座位數。

“投資模型變化之后，一個500多平米的店面，原本投資額近300萬，通過現在規模的控制，降低大概150萬左右，這對連鎖企業的快速復制的后期運營非常重要。”鄭剛說。

手術2：168道菜，砍掉88道！

早先由于商務定位，權金城后廚廚師需要專門制作商務類型的菜品，比如位菜，但作為連鎖企業卻存在著難以復制的弊端。實行菜單管理后，原先的168道菜砍掉了一半，同時從100元左右的人均，降至70-80元之間，在保證菜品口感的基礎上，重點完成了菜品標準化。

再看其菜單管理，主要瞄準四個標準：1.去復雜工藝菜品。2.去廚師化。3.去低點擊率菜品。4.去食材難采購菜品。通過這些標準，先做減法，將其標準化。

4月菜單管理實施之后帶來了哪些變化？

一是基本實現了菜品標準化，實現餐廳的前后通廠，減員增效使餐廳原有的服務人員可以降低50%。

二是市場開始向年輕客群傾倒。除去剩余留下的80多道菜品，又調整了多道菜品，特別是 29元和39元的低價菜品，以滿足大眾化顧客的需求。

三是降低時間成本，適應白領節奏。鄭剛說:“通過領位、點餐，快速上菜等系列措施，使過去每一單的用餐時間平均90分鐘左右壓縮到80分鐘以內。

手術3：引導食客會吃、會選、會點菜！

根據烤肉行業自身特點，及顧客體驗等多方面考慮，服務模型的構建主要提出三方面措施：

推出金牌烤肉師：每個門店培養2名金牌烤肉師，由行政總廚或產品研發總監親自培訓，每個烤肉師必須為顧客烤制至少一道菜品，并在烤肉過程中向顧客宣講相關烤肉技巧，比如不同的肉類有些需要烤盤烤制，有些需要篦子烤制。

延伸領位崗職能：正餐通常門口都有一個領位，負責把顧客帶到座位上。“現在我們把領位的崗位做了延伸，既要做好店內服務，也要從屋內走到屋外去。原因在于門店處在購物中心內，會有很多顧客不知選擇什么餐廳而在外徘徊，通過戶外招呼可以直接把顧客吸引進來。”

加入“建議營銷”：“比如顧客坐下之后不知道要吃什么，需要服務員進行介紹，我們對服務員都進行了點餐技巧的提升。不以盈利為目的，而改為以顧客需求為目的。”鄭剛說。

手術4：設置客用商用兩套網絡系統

“伴隨最新形勢，＋互聯網能夠利用互聯網優勢在品牌營銷、營業額行銷、顧客互動體驗方面提高業績。因此權金城在堅守餐飲本質的前提下做了兩方面工作擁抱互聯網。”鄭剛說。

一方面利用互聯網進行品牌行銷和營業額行銷，另外一方面通過互聯網提高客戶的用餐體驗，比如所有的店都安裝了兩套wifi系統，商用部分用于餐廳的點餐與結賬，客用部分用于顧客接入微信支付、支付寶、網上沖浪等。

同時在2015年初，企業通過第三方專業機構，打造移動互聯網平臺，為粉絲服務，粉絲量在年底將達到40萬粉絲。

手術5：員工劃線排班，小時工補時幫忙！

通過標準的劃線排班，權金城將合同工大幅度減少，根據單位小時的營業額，按比例安排小時工上崗，如此大大提高了勞動生產率。

（文章內容系作者個人觀點，不代表掌柜攻略對觀點贊同或支持）