企業家到最后，

就是與自己較勁，

不斷的顛覆、推翻獲得重生。

在傳統家裝創業22年的蔡明就是這樣一個人。他以壯士斷腕的毅力，砍斷了傳統家裝行業數十年來遵循的價值鏈條，將一個老牌的傳統企業強力推進到互聯網時代的語境中。

蔡明從來沒有“安分”過。

連續快速增長十多年后，2012年，博洛尼遭遇瓶頸。2013年，蔡明參加電視臺一檔大型真人秀節目，遇到了一幫互聯網企業的新秀——58同城總裁姚勁波、汽車之家創始人李想、樂蜂網CEO李靜等，還有雷軍和馬云，深受震撼。

那時傳統家裝業受互聯網的影響還未見端倪。但參加完節目回來的蔡明，全身創造細胞都被“互聯網”這個詞給觸發了。他本就是弄潮兒，永遠汲汲于占領時代的風口浪尖。雖然博洛尼大病未愈，但風向變了，他要搶先轉舵。

你太貌美如花，我hold不住了

從2001年就開始與歐洲設計品牌合作的蔡明，每次受到新的啟發，“想明白了”，就會把大家召集起來，熱血沸騰地“洗腦”。這通常意味著一次產品的迭代與發展思路的改變。

博洛尼運營副總裁陶齊平卻笑著告訴《中國新聞周刊》，他覺得，蔡明老想明白，就是老不明白。

2006年進入博洛尼的陶齊平一直認為，風格穩健的自己和蔡明是互補的一對。“你負責貌美如花，我就負責勤儉持家。”他如此形容兩人的關系。

在陶齊平眼里，蔡明更像是藝術家而不是企業家。他濃厚的藝術家氣質吸引了一幫行業內的優秀人才。

博洛尼最開始是走高級定制、高毛利的路子。團隊總是不計成本，制作出奪人眼球的前衛產品。為了做到極致完美、追逐藝術化風潮，在一段時期內，博洛尼的門店每天都在破土動工，追趕蔡總的最新思路。

10個經銷商10個店，每個店都不一樣。一些經銷商認認真真跑來北京學習，聽總公司講得熱血澎湃，剛學完回去，北京那邊又變了。

到2009年時，陶齊平發現自己和蔡明在企業管理方面的分歧越來越大，連他都解讀不出蔡明想要什么了。“如花太貌美了，我hold不住了。”于是，他選擇了離開。

想明白了

2012年，蔡明將博洛尼公司在北京取得成功的全屋家裝模式推廣到全國的戰略失敗了。博洛尼全年銷售額下滑40％。

風雨飄搖的這一年，讓蔡明做出了一個重要的人生選擇：不再做藝術型的企業家，而是要做企業的藝術家。他決心放棄小而精的作坊式生產方式，重新打造可以量產推廣的標準商業模式。

于是，“負責勤儉持家”的陶齊平被蔡明請了回來。

離開3年，陶齊平發現行業改變非常大。博洛尼已經失掉了營業額和利潤率最高的行業領軍位置，新興的家裝企業開始超越博洛尼。

原本傳統家裝都采取“低開高走”模式。“先把價給你報低，來了之后，就開始增項。這是家裝的黑洞。”蔡明說。由于信息不對稱，傳統家裝顧客滿意度非常低。

互聯網家裝的異軍突起，帶來了一種全新模式——按平方米報價。這給了蔡明很大的刺激。

不知道互聯網該怎么玩，蔡明就去找移動互聯網企業聊天。從2013年到2014年，蔡明一口氣投資了22個互聯網創業公司，逐漸看清， 互聯網思維，歸根到底就是以用戶體驗、產品本身為核心的思維。“想明白了”的他，帶著互聯網用外部管理內部、用客戶口碑來影響流程的思路回來，給公司高層們“洗腦”。

重塑博洛尼

蔡明首先大刀闊斧地砍斷了整個家裝行業數十年來遵循的價值鏈條。利用互聯網商業模式里去中間化的概念，博洛尼說服了代理商放棄利潤較薄的成品家具部分，將這一部分的價格直接降至出廠價。博洛尼自己則放棄施工隊與顧客之間的中介費用，同時花巨資將原有的意大利設計方案模塊化、數據化，免費提供給用戶，省掉設計環節的費用。

蔡明意識到，互聯網家裝，玩的就是標準化。應對互聯網家裝的標準方案，博洛尼很快推出了“50宅計劃”——50套標準風格，150個標準定價。

同時，蔡明又將焦點聚集到了對服務體驗的改造上。博洛尼學習Uber，設置了服務評價機制，不同的是博洛尼客戶端只設置了兩個鍵：“不通過”和“5星級通過”。只要用戶按“5星級通過”，工錢立刻通過移動端到賬。

等硬著頭皮把客戶反映的問題都整改完，新的業務增長模式出現了：老客戶開始介紹新客戶。

從2014年到2015年，博洛尼的店面數量增長了一倍，訂單數量年增長30％以上，2015年的營業額突破了20億，穩穩占據了北京市家裝企業第一名的寶座。

這次，連陶齊平都覺得，蔡明真的想明白了。