最近，春華資本聯手螞蟻金服以4.6億美元買入百勝中國預計不到6%股權的事件鬧得沸沸揚揚，然而，就在百勝中國旗下，除了人們所熟知的肯德基、必勝客等餐廳外，還有被百勝中國重金收購、曾經有“中國火鍋第一股”的小肥羊。但不同于前二者加速拓展門店的是，小肥羊——這個早期風靡中國一時的火鍋店，近些年來隨著門店數量的急劇減少，似乎正在悄然淡出人們的視線。

　　公開資料顯示，2012年2月，百勝中國以近46億港元現金完成了對小肥羊的收購，持股量高達93.2%，剩余6.8%股權則由創始人張鋼和陳洪凱持有。就在一年后，百勝再次加碼，以現金收購小肥羊全部股權，換句話說，百勝中國花去了將近50億港元的高價將小肥羊私有化，而曾經的“火鍋第一股”的稱號也隨著小肥羊從港交所的退市而隱匿。

　　回顧小肥羊的發跡史，其前身是成立于1999年8月的“小肥羊飯店”，創始人為包鋼工人張鋼，并于2001年7月完成

店整合以及股份制改革，變身為“

小肥羊餐飲連鎖有限公司”。在2002年，小肥羊的營業額就達到了25億元，一躍成為當時中國本土餐飲業的佼佼者，兩年后營業額幾乎翻番，達到了43.3億元。

　　公開資料顯示，在小肥羊的巔峰時期，全國門店數量一度曾達到721家。2006年6月，小肥羊引入外資風投3i和Prax Capital，并于2008年6月12日登陸港交所主板，上市籌資近4.6億港元。

　　一名接近小肥羊的人士表示，2004到2007年間，小肥羊調整加盟政策為“以直營為主，規范加盟”，運用“關、延、收、合”四字訣整頓加盟市場。然而截至2007年5月，小肥羊的連鎖店數量已由最高峰的721家減至326家（直營店105家、加盟店221家）。

　　兩年后，在2011年5月3日，小肥羊發布公告稱，百勝集團將以6.5港元/股的注銷價格（溢價30%）、總額近46億港元現金完成對小肥羊的私有化，之后其總持股量達93.2%，剩余6.8%股權則由小肥羊創始人張鋼和陳洪凱持有，中國商務部也于2011年11月批準了此項私有化申請。

　　彼時的小肥羊，看似是抱上了百勝這棵大樹，然而事實證明，樹蔭底下卻未必好乘涼。參照肯德基、必勝客的打法，標準化的流程、規模化的復制，背靠百勝餐飲強有力的品牌，小肥羊在全國甚至全球的大規模鋪店成為當時理所當然的一種設想。然而，經過這么多年，小肥羊的門店卻眼看著越來越少，究竟問題到底出在了哪兒呢？

　　以2012年為轉折點，在之前的4年里，小肥羊于火鍋業仍然像教科書一般，成為“中國火鍋第一股”、“嫁入”豪門成為肯德基、必勝客的表兄弟，并被寫進各種各樣成功學的案例之中。但最近4年，背靠餐飲巨頭百勝集團這棵“大樹”，小肥羊卻頻頻傳出關店、客流量下滑等消息。

　　“當年（2011年前后），百勝對中國市場更加重視，判斷中餐崛起不可避免，而火鍋占中餐市場三分之一，小肥羊又是火鍋里面的老大，且上市之后更加規范和標準化。”熟悉餐飲行業的兩位不愿透露姓名的資深專家，在這方面的觀點不謀而合，但談到收購后的整合效果，均表示不容樂觀。

　　標準化也是一把雙刃劍，前期確實容易復制、擴張，但火鍋這種餐飲業態消費頻率不高，如果頻繁消費會有厭倦感，并且標準化也造成了菜品更新慢，這方面難以與炒菜及西餐的創新相媲美。百勝方面向記者稱，其旗下必勝客每年更新的菜品在20種以上，肯德基為了滿足年輕消費者的多樣化需求，也是在不斷創新菜單。

　　“收購后，小肥羊原創團隊散伙了，新的管理層對中餐的理解不及原有團隊深刻，整合效果不盡如人意。”一位中餐行業的研究專家進一步分析稱，西餐的精髓是管理，中餐則有太多只可意會不可言傳的飲食文化，一些簡單的細節，比如紙巾是否收費、南北方消費者對調料的不同需求等等，作為外來者的百勝是沒法深入領會的。

　　“有錢了，但是團隊散伙了，打造一支優秀的團隊是何等不易啊！”一名同行高管為小肥羊3年零8個月的短暫資本之路感到可惜，在他看來，小肥羊當時完全有能力去整合內蒙古肉羊全產業鏈，但他們放棄了。也有聲音指責稱，即便百勝收購小肥羊是步步為營、早有計劃，然而小肥羊創始團隊的頻頻拋售套現，是最終肥了自己腰包，卻“餓瘦”了原本壯碩的小肥羊。時至今日，業界對小肥羊創業團隊“急功近利”的質疑仍不斷，也在懷疑資本的價值。

百勝分拆 小肥羊回避或被甩包

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被資本挾持的小肥羊如今去哪了？

小肥羊火鍋“日落西山” 到底是誰之過？