一邊是世界級的餐飲巨頭，一邊卻是默默根植于成都的民族餐飲品牌，一個(gè)是快餐，一個(gè)是湯鍋，乍看起風(fēng)牛馬不相及，從體量上說也確實(shí)沒有什么可比性，可對比起來，卻有一些現(xiàn)象值得深思，不得不說，國內(nèi)餐飲缺的不是產(chǎn)品，缺的是品牌。

　　肯德基：自進(jìn)入中國市場之初就設(shè)立了遠(yuǎn)景目標(biāo)：把肯德基品牌做成中國餐飲業(yè)的第一品牌。

　　麥當(dāng)勞：之后進(jìn)入中國市場的麥當(dāng)勞一直默默的想做中國快餐業(yè)的第一品牌。

　　成都一把骨：來自成都的一把骨風(fēng)生水起做起了骨頭類餐飲的第一品牌。

　　目標(biāo)消費(fèi)者定位差異：

　　肯德基和麥當(dāng)勞在目標(biāo)消費(fèi)者群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體(即孩子、年輕父母、年輕男女)上卻有所偏倚：

　　麥當(dāng)勞：開始時(shí)一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女。

　　肯德基：則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。

　　成都一把骨：與這兩個(gè)國際品牌不同的是，成都一把骨在以上三大目標(biāo)客群之外，還有中年人和老年人。

　　麥當(dāng)勞：以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人;

　　肯德基：以雞肉類的產(chǎn)品為主，與麥當(dāng)勞相比更適合于亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費(fèi)者接受。

　　成都一把骨：獨(dú)辟蹊徑，以被世界教科文組織評為“世界六大健康飲品”的骨頭湯為主，針對人群更廣泛，包容性更強(qiáng)。完全做到了南北皆宜、男女皆宜和老中輕少皆宜的產(chǎn)品定位。

　　連鎖經(jīng)營模式差異：

　　麥當(dāng)勞：開始時(shí)一直實(shí)行單一的直營連鎖模式，在經(jīng)過12年的發(fā)展之后，才開始了“直營連鎖”與“特許連鎖”的雙向發(fā)展。而且麥當(dāng)勞在選擇連鎖加盟的經(jīng)營模式上，一直采取較謹(jǐn)慎的態(tài)度和較高的進(jìn)入門檻，

　　肯德基：實(shí)施“直營連鎖”與“特許連鎖”齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略，戰(zhàn)略性地先行發(fā)展連鎖加盟的方式，肯德基從進(jìn)入中國的第一天起，就積極探索加盟連鎖的推廣，在加盟費(fèi)方面，也是結(jié)合中國的國情，降低了門檻。

　　成都一把骨：同樣實(shí)施“直營連鎖”和“特許連鎖”加盟戰(zhàn)略，對待加盟商比麥當(dāng)勞更謹(jǐn)慎，完全符合條件的才考慮加盟。而在加盟費(fèi)用方面，成都一把骨從扶持創(chuàng)業(yè)者的角度出發(fā)，僅為10-15萬元的加盟費(fèi)。更為重要的是采取“0差價(jià)”的原材料供應(yīng)，目的是盡一切可能降低加盟商的運(yùn)營成本，盡量減輕加盟商包袱，達(dá)成一把骨的“雙百”(百分之百存活，百分之百贏利)的加盟模式。

　　肯德基：采用兩級審批選址制度，配合周密的商圈規(guī)劃程序，其選址成功率基本上保證了百分之百。

　　麥當(dāng)勞：其選址的決策反應(yīng)速度相對于肯德基較慢，以致于在對同一個(gè)目標(biāo)店輔選址的決策過程中，往往為肯德基捷足先登。

　　一把骨：一把骨的選址靠的是13年的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，雖然沒有肯德基和麥當(dāng)勞那樣科學(xué)和完整的選址體系，但憑借其對于國內(nèi)消費(fèi)者的深入了解保證了選址成功，不論多遠(yuǎn)，一把骨的選址往往由創(chuàng)始人親自實(shí)地勘測，其合理的建議不但保證了地勢和口岸，更通過和房東的嫻熟談判技巧降低了加盟商的租金。

　　總論：雖然和國際品牌比起來，成都一把骨在品牌知名度上還有欠缺，但在百萬內(nèi)投資餐飲連鎖經(jīng)營，誰更有優(yōu)勢，一目了然，可能成都一把骨更加適合。