整理：鐘情于“中國制造”的“臺灣小姐”潘淑真，憑借女性獨有的智慧和領導力，打造了一座家居用品王國——多樣屋。她善于預判市場，創建了以自主設計為核心的“高附加值流通鏈體系”;通過組織系統、管理層和普通員工的多渠道交流，實現了加盟商的“零缺陷復制管理”;而在企業內部，她引入交流機制，讓每位員工的聲音得到傾聽。

　　在20世紀80年代，潘淑真是臺灣家喻戶曉的人物。1983年，茶藝協會推薦這位“臺灣小姐”季軍推廣高山烏龍茶，促進了臺灣的觀光業和種植業。如今，這位二十年前的“臺灣小姐”依然美麗，只是她的身份和肩負的責任已經完全不同。15年里，她把一家白手起家的40平米小店發展成遍及中國200多個城市、擁有近500家

店的“TAYOHYA多樣屋”集團企業。她成功的訣竅是什么?

為流通鏈注入高附加值

　　上世紀90年代中期，中國大陸的家居市場才剛剛起步，能夠買到的優質商品都是進口貨，價格昂貴。彼時潘淑真在

巨頭沃爾瑪的采購經理，在日常工作中，她發現很多“進口商品”其實都是在中國代工生產的。她相信，隨著中國經濟的起飛，人們一定會有更舒適、更高品位的家庭生活需求，中國市場潛力無限。基于這些經驗和預判，潘淑真想到了通過自己熟悉的供應商渠道，把物美價廉的家居用品提供給中國消費者。創業之路就此開啟。

　　1998年，一個不足40平米的小店——多樣屋在上海的太平洋

內誕生了。潘淑真將多樣屋的用戶目標鎖定為都市白領——他們在西方消費文化的沖擊下開始追求高質量的生活方式，尤其是家居生活的質量。由于定位精準，多樣屋很快在上海的白領人群中樹立了口碑。

　　隨著市場的發展，越來越多與多樣屋定位類似的商店出現，競爭越發激烈。潘淑真敏銳地發現了問題所在：多樣屋的產品由于都是從各地采購的，單件的產品雖然看上去很精美，但缺乏主題，整體看就容易顯得雜亂，而且容易被抄襲與跟進。她意識到，必須不斷推陳出新，才能保持競爭力，于是提出了系列化、配套化的家居整體解決方案與營銷理念，思考從自行采購轉向自主研發設計，并成立自己的研發設計團隊。

　　此后，潘淑真逐漸摸索出了一套新興市場的商業模式，她稱之為“高附加值流通鏈“，即不做產品制造，只做設計研發;同時整合一批制造能力卓越的供應商，幫助它們提高品質管理和創新能力;再通過深挖渠道、精耕營銷，創造一個具有較高認知度和質量保障的平臺和渠道;最后，通過深入了解市場，再將消費信息反饋到設計中心，從而形成設計、制造、市場之間的良性交流。

　　“未來，多樣屋會成為一個標準，代表著中國人可以做出好的產品。使我們更相信自己，也讓世界相信‘中國制造’、‘中國創造’。“潘淑真說。

加盟商復制“零缺陷”

　　企業在向前跑的過程中，如何與每一個合作伙伴保持步伐一致，及時得到反饋并進行調整，考驗著每一個經營者。15年開出近500家店，快速擴張的背后是多樣屋與加盟商建立的利益共同體的良好協作。在潘淑真看來，沒有加盟商的發展，公司的整體發展就是無源之水。多樣屋成立之初便采用了“加盟為主、直營為輔”的模式。這一模式不僅能擴大品牌影響力，也能快速發展自身的銷售網絡。然而“加盟+直營”模式帶來的管理上的挑戰也不容小覷，如何對加盟商進行有效的管理和指導，關系到品牌的長久發展。

　　潘淑真的應對策略首先是控制加盟店的比例。多樣屋的自營比例始終保持在25%到30%之間。經過長期的測試和實踐，潘淑真發現1：3的比例是最好的直營和加盟結構，無論在營銷、日常運營、銷售服務等方面，都能較好地實現“零缺陷復制管理”。

　　“零缺陷復制管理”即確保加盟商的質量，這是中國連鎖行業面臨的最大挑戰。潘淑真認為，加盟商的管理經營理念必須跟上總店的要求與變化，技術和銷售服務必須同公司總部同步推進。為此，潘淑真通過在全國各地召開的“育賢會”和線上教學，把上海總部的模板逐級傳遞下去;同時，建立了全中國大陸范圍的督導培訓系統，定期派遣公司總部員工到大陸各地的加盟店進行業務培訓;另外，通過“達人生活林”鼓勵普通員工分享自己的專業和生活技能。三管齊下，多樣屋通過組織系統、管理層和普通員工的多渠道交流和分享，始終保持加盟商與集團的步調一致。“我們仍在不停地在修正，找到更好的方法，使復制過程簡單化，標準化，”潘淑真說。

　　潘淑真進一步提出了“多樣屋大家庭”的理念，全力為加盟商的增長提供全面服務，使多樣屋與加盟商的關系更加牢固。為配合門店擴張，多樣屋建立了龐大的物流體系，以上海、

和深圳為據點，上海為中心，形成了中國大陸3大物流配送中心，確保商品輸送的及時和效率，從而優化了整個供應鏈管理。“當你為他們的發展真誠提供幫助的時候，你自己的發展是必然的結果。”很多加盟商開了一家多樣屋門店后，陸續擴大加盟數量。

多樣屋董事長潘淑真：10年開出400家門店