如今的市場，要么讓消費者中意于你的產品，要么讓消費者能看到你的店，可小肥羊都沒做到�，F在，小肥羊已被當年的小伙伴們甩出了幾條街。且不看其競爭對手的數據，僅就小肥羊自身的比較，就足以讓人唏噓。

小肥羊的江湖地位每況愈下的原因實際上涉及的層面很廣。產品、品牌、服務等，方方面面。而外資收購本土品牌后的運營模式也會有變化，很多本土品牌的優勢會在收購后變弱，這些綜合在一起才會影響到市場占有。

眾說紛紜也好，一錘定音也罷，但當一家企業失去了敏銳的市場嗅覺，喪失了自身的文化價值，忽視了消費者需求變化時，逐漸被消費者拋棄在所難免。

“小肥羊對于百勝來講是一個很大的嘗試，怎么樣讓百勝能夠跳出必勝客、肯德基這幾個品牌，百勝有沒有機會成為一個平臺公司？有沒有可能把‘不是我們自己打造的品牌’做成平臺，還能夠支持它的發展？”在近日召開的第15屆中國餐飲業連鎖發展戰略研討會上，剛剛從百勝中國事業部主席兼首席執行官位置上退休的蘇敬軾表示，百勝在小肥羊上面“交了學費”。而他曾經帶領肯德基在中國從4家店一路擴張至超過4000家店，領導中國市場為百勝全球貢獻了一半以上的利潤。

2016年2月，是小肥羊被百勝正式收歸旗下四周年。小肥羊曾經是名符其實的中華火鍋第一股、曾經的本土餐飲老大。回看曾雄霸本土餐飲老大多年的小肥羊的發展歷程，對于身處競爭慘烈、群魔亂舞、機遇兇險并存的餐飲人，也許有著非常大的借鑒價值。

一直以來，小肥羊的發展歷程如同教科書一般，被寫進各種商學院的案例中。

1999年8月8日，小肥羊在內蒙古包頭市開了第一家面積300平方米的火鍋店。此后，小肥羊攜加盟連鎖瘋狂跑馬圈地，5年后成本土餐飲領軍品牌，7年后引入外資風投，9年后在港股上市，13年后全球餐飲巨頭接盤。

然而，曾一度風光無限的“中華火鍋第一股”，現在去哪了？這些變化背后，到底發生了些什么？

瘋狂圈地三天新開一家店

自第一家省級加盟商于2001年在河北市場被授權，小肥羊以此為基點，開始了連鎖加盟擴張之路。不久，為了加快跑馬圈地速度，小肥羊一方面降低加盟門檻，另一方面授權省級加盟商發展區域加盟。兩大策略，讓小肥羊瘋狂奔跑起來，三天新開一家加盟店的速度令人瞠目結舌。兩年后，小肥羊加盟店已高達721家。

2004年，如日中天的小肥羊實現了43.3億元的營業額，名列全國餐飲企業百強第二。也正是這一年，小肥羊開始調整加盟戰略，在店面拓展上進行戰略收縮，開店速度減緩。即使如此，到2005年底，小肥羊的終端門店已達716家，其中直營店80家左右。

加盟模式讓小肥羊僅用短短三四年時間，就實現了全國覆蓋，建立了品牌的全國知名度。

戰略收縮“血洗”加盟商

瘋狂的規模躍進，失控成為必然。

未能在快速發展過程中建立標準化體系的小肥羊，與加盟店的關系松散，缺乏必要的控制力。問題累積，最終集中爆發，致使加盟店在品牌、菜品、品質、財務等眾多層面失控，消費者終端體驗變差。

為向更高層次發展，2006年7月，小肥羊引入英國3i集團與普凱投資基金（praxcapital）兩家私募基金2500萬美元的注資，為餐飲業吸引國際資本開了先河，上市成為小肥羊當時新的戰略目標。

有了資本推動，小肥羊痛下決心進行了一場大規模的戰略收縮式調整：經營不善的加盟店，只要合同到期，堅決不再授予經營權；加強與優質加盟店的合作，通過控股、參股等形式進行大規模的收編；收回省級代理權，直接管理區域加盟商旗下的加盟店。

“關、延、收、合”等“血洗”加盟商策略成果顯著：2007年，小肥羊店規模從700多家降至300多家，其中直營店105家，加盟店221家。大規模的戰略收縮，一方面淘汰了400多家經營不善的店面，另一方面加強了店面管理，提升了服務水平，最終年營業額并未受影響。

2008年6月12日，小肥羊如愿在香港上市，成為國內首個在境外上市的品牌餐飲企業。