在過去的幾年里，在國(guó)內(nèi)服裝鞋業(yè)行業(yè)，眾多企業(yè)都經(jīng)營(yíng)陷入困難，不斷的采取關(guān)店策略，如2016年上半年，利朗關(guān)店50家，利邦關(guān)店19家，朗姿股份關(guān)店29家，卡賓服飾關(guān)店47家，達(dá)芙妮關(guān)店450家，哈森商貿(mào)關(guān)店156家，而美邦服飾2015年更是遇到上市以來首次虧損，2015年美邦全年關(guān)店超過1500家，2016年上半年會(huì)繼續(xù)關(guān)閉低效虧損的門店。
但是卻有一家企業(yè)，這幾年不但不關(guān)店，而且還全力高速擴(kuò)張，2014年新開店460多家，2015年新開店260多家，而2016年上半年更是新開了650家門店，這就是號(hào)稱要和優(yōu)衣庫進(jìn)行比拼的主要經(jīng)營(yíng)男裝的海瀾之家。海瀾之家到底是一家怎么樣的公司？它的經(jīng)營(yíng)及商業(yè)模式是如何的？為什么在行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)紛紛經(jīng)營(yíng)困難，陷入困境的時(shí)候，其卻仍然可以和國(guó)外幾個(gè)快時(shí)尚的品牌在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一樣，繼續(xù)高歌？讓我們好好的了解一個(gè)服裝這個(gè)行業(yè)及了解這家企業(yè)。
由于
的原因，國(guó)內(nèi)各服裝類公司選擇了不同的業(yè)務(wù)模式，主要分為以加盟模式為主（以美邦服飾、森馬服飾、七匹狼為代表）和以直營(yíng)模式為主（以卡奴迪路、朗姿股份為代表）。
與直營(yíng)為主的模式相比，加盟為主的模式由于不需要品牌商自己找店開店，可以利用加盟商現(xiàn)有的銷售渠道在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)門店的快速擴(kuò)張，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)銷售收入的快速擴(kuò)張、資本的快速積累以及品牌影響力的迅速提高，該模式被很多品牌公司廣為使用。
但是，由于加盟店所有權(quán)為加盟商所有，加盟商與品牌商利益并不統(tǒng)一，品牌商對(duì)終端門店難以形成有效的管控，在實(shí)體渠道形象、貨品管理、銷售數(shù)據(jù)等方面難以進(jìn)行統(tǒng)一的掌控，更不用說對(duì)終端銷售有敏銳的反饋，對(duì)消費(fèi)需求變化做出快速的反應(yīng)。“連而不鎖”成為普遍現(xiàn)象，一旦行業(yè)的景氣程度下降，門店擴(kuò)張的速度進(jìn)入平緩期，就帶來了庫存積壓等問題，加盟模式的劣勢(shì)便開始逐步顯現(xiàn)，這幾年以加盟模式為主的美邦，森馬，七匹狼都遇到經(jīng)營(yíng)困境。
而國(guó)外三大服裝品牌優(yōu)衣庫、H&M、ZARA這幾年在國(guó)內(nèi)摧城撥寨，這三家公司均采用SPA（SpecialtyStoreRetailerofPrivateLabelApparel，“自有品牌專業(yè)零售商”）模式，其核心是“制造&零售一體化”，將生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包，注重品牌塑造和終端運(yùn)營(yíng)，基本采用直營(yíng)模式，對(duì)于終端銷售渠道有較強(qiáng)的掌控能力，供應(yīng)鏈和存貨管理精細(xì)化程度高，對(duì)消費(fèi)需求的變化能做出快速的反應(yīng)。
海瀾之家采用輕資產(chǎn)模式運(yùn)營(yíng)，公司沒有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，門店開設(shè)以加盟模式為主，直營(yíng)店數(shù)量極少，銷售環(huán)節(jié)采用代銷模式，成功賣出之后再進(jìn)行尾款的結(jié)算。
海瀾之家主要采用零售導(dǎo)向的賒購(gòu)模式，除在貨物入庫時(shí)先付小部分（一般不超過30%）的貨款外，貨款的支付以零售為導(dǎo)向，結(jié)合貨物實(shí)際銷售情況，逐月與供應(yīng)商結(jié)算。由于海瀾之家掌握了優(yōu)質(zhì)的銷售渠道資源，擁有良好的品牌形象，產(chǎn)品銷售情況良好，供應(yīng)商給予公司較好的信用支持。
零售導(dǎo)向的賒購(gòu)模式減少了海瀾之家采購(gòu)環(huán)節(jié)的資金占用，進(jìn)一步促進(jìn)了海瀾之家的低成本擴(kuò)張。由于海瀾之家控制了銷售渠道資源和品牌，在零售環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)高性價(jià)比銷售。
為了更充分的利用海瀾之家的渠道資源，在門店擺放更多的適銷品，減少滯銷商品對(duì)渠道資源的占用，同時(shí)為了讓供應(yīng)商更負(fù)責(zé)任，更好保障產(chǎn)品品質(zhì)，海瀾之家與供應(yīng)商簽訂附“滯銷商品可退貨”條款的采購(gòu)合同，除不合格品和質(zhì)量有問題的商品可退貨外，還約定了一定期限后（一般為兩個(gè)適銷季節(jié)）依然滯銷的商品可以退貨。
自2012年末開始，海瀾之家在采購(gòu)環(huán)節(jié)采取了重大的改革措施。海瀾之家聯(lián)合其主要供應(yīng)商，與上游服裝原輔材料提供商進(jìn)行統(tǒng)一的談判和議價(jià)，獲得價(jià)格折扣后再由海瀾之家的供應(yīng)商同上游原輔料提供商分別簽訂采購(gòu)合同，有效降低了海瀾之家供應(yīng)商的生產(chǎn)成本。另一方面，海瀾之家在掌握了原輔料的價(jià)格信息后，能更有效地管控供應(yīng)商成衣的報(bào)價(jià)，避免了供應(yīng)商報(bào)高價(jià)影響了產(chǎn)品性價(jià)比的問題。
#.采購(gòu)成本的下降帶來了銷售價(jià)格的下降，從而刺激了服裝銷售量的大幅增長(zhǎng)，而服裝銷量的上升又進(jìn)一步帶動(dòng)了采購(gòu)量的大幅增長(zhǎng)，主要供應(yīng)商的開工率愈加飽和，員工的熟練程度、原輔料的利用率、服裝成品率等均有較大提升。該種規(guī)模化效應(yīng)亦使得供應(yīng)商生產(chǎn)成本進(jìn)一步降低、從而海瀾之家的采購(gòu)單價(jià)得以進(jìn)一步降低。采購(gòu)成本的降低，為海瀾之家在保持產(chǎn)品毛利率基本穩(wěn)定前提下產(chǎn)品銷售單價(jià)的下調(diào)提供了空間，海瀾之家通過產(chǎn)品性價(jià)比的提高大大促進(jìn)了產(chǎn)品的銷售。
海瀾之家的采購(gòu)模式，供應(yīng)商的利益與海瀾之家的利益緊密結(jié)合，結(jié)成了利益共同體，海瀾之家可以充分利用供應(yīng)商的服裝生產(chǎn)資源。
海瀾之家在銷售環(huán)節(jié)主要采取所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的模式，公司擁有門店的管理權(quán)，實(shí)際控制了銷售渠道.加盟商雖然擁有加盟店的所有權(quán)，但沒有門店的具體管理權(quán)，所有門店的內(nèi)部管理由海瀾之家全面負(fù)責(zé)。加盟店管理人員和營(yíng)業(yè)人員的招聘、培訓(xùn)、錄用、解聘和管理，管理人員和銷售人員的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，在協(xié)議期內(nèi)的鋪貨、補(bǔ)貨和應(yīng)季換貨等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均由海瀾之家代加盟商具體管理，海瀾之家實(shí)際控制了銷售渠道,是一種類直營(yíng)的商業(yè)模式。
在海瀾之家的加盟模式下，對(duì)加盟商沒有服裝行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的要求，加盟商實(shí)際上只需要承擔(dān)加盟租金或折舊和相關(guān)費(fèi)用，不必具體參與加盟店的管理，從而大幅降低了加盟門檻，可以最大程度的利用社會(huì)資源，加速海瀾之家營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局。這也是海瀾之家每年可以快速開店的原因。
海瀾之家沒有設(shè)置各級(jí)
，所有加盟商均就每個(gè)加盟店直接與公司簽訂《特許經(jīng)營(yíng)合同》，而加盟店已經(jīng)直接面向消費(fèi)者，形成了“供應(yīng)商―海瀾之家―門店―消費(fèi)者”的最扁平化的銷售層級(jí)，而最短的銷售環(huán)節(jié)意味著最少的逐級(jí)加價(jià)。同時(shí)，海瀾之家及其加盟店不承擔(dān)存貨滯銷風(fēng)險(xiǎn)，在銷售商品時(shí)，也不必在商品價(jià)格上增加庫存風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)。由于海瀾之家減少了銷售環(huán)節(jié)和庫存風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)，可以降低商品零售價(jià)，最充分地給消費(fèi)者讓利，而商品的高性價(jià)比又能夠促進(jìn)商品的銷售。
綜上所述：海瀾之
有創(chuàng)新性的經(jīng)營(yíng)模式充分整合了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的資源，供應(yīng)商、加盟商和海瀾之家的利益均與產(chǎn)品的最終銷售直接掛鉤，產(chǎn)業(yè)鏈各方在承擔(dān)有限風(fēng)險(xiǎn)的情況下，以零售為導(dǎo)向建立了合作共贏的關(guān)系，所有的資源都配置于促進(jìn)商品實(shí)現(xiàn)最終銷售上，各司其職、各獲其利、共同發(fā)展，形成產(chǎn)業(yè)鏈的良性循環(huán)。
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