1月12日，由北京大學創業訓練營主辦，奧琦瑋信息科技（北京）有限公司承辦的第三屆餐飲產業發展論壇暨北創營現代服務業班首屆年會，在北京大學百周年紀念講堂成功舉辦，此次大會以“重塑傳統認知 創新餐飲未來”為主題，探究餐飲產業動態，論道餐飲發展趨勢，解讀餐飲產業本質。眾多餐飲行業巨頭導師、跨界知名專家教授等參與論壇并作主題演講，紅餐網作為戰略合作媒體，全程參與了大會的報道。
在上午的主題論壇上，新辣道集團董事長李劍以《冰雪下的春意》為題，分享了他在具體實踐過程中，對于餐飲行業現狀以及企業應如何應對市場寒冬等問題的思考。
以下為李劍演講實錄（有刪減）：
各位北大創新營的伙伴們大家上午好。因為在文科的殿堂北大來演講，所以選了一個比較文藝的題目，叫冰雪下的春意。但是今天大多數所講的都是這些年我在一線戰斗過程中，對于餐飲業對于整個國家的行業、產業做的一些思考。
餐飲業為什么會深陷寒冬？
冰雪下的春意前提就是冰雪，2014年、2015年以后中國整體的實業經濟、整個的中國經濟都到了寒冬，餐飲業尤甚。無論是基于原來發展很好的一些針對三公消費大型的豪華式企業，還是原來做普通老百姓生意的普通企業，都覺得掙錢越來越難了，發展的速度也越來越慢了。
這是一個共性的現象，當然作為企業可能需要好好的思考，在這個共性的現象的背后，到底困難的本質是什么？我從2014年就開始想，為什么餐飲業會越來越難？我們在表面上看的困難，除了一些個性的企業的原因之外，到底共性的本質是什么原因？我談幾個觀點和大家交流。
第一，房租成本高。整個餐飲業在整個國民經濟或者是商業社會的生態里面處的較為下層的生態鏈上。也就是說餐飲業是商業生態鏈里的靠下游的產業，這是和我們國家的國情相關的。
我們國家在金融方面或者是在貨幣方超發很多的錢或者是很多的利益來源，大量會表現在地產上。所以無形中對我們這種前連后場式的餐飲業，房租成本的占比就會大量的提高，這是第一個觀點。
第二，人工成本增加。我們在享受這些年快速增長的原因，是因為2015年人均GDP創造大概超過8000美金，我們一面享受著工資成長的紅利，有錢吃飯，但是另一方面，又享受到內部勞動力成本不斷的在提高。
第三，過重的稅費壓力。產業鏈的下端，國家的稅費制度改革，在過去多層次納稅這個模式，對于餐飲業產業鏈末端特別不利。當每一層級的差別到我們手里的時候，無論裝修的桌椅板凳還是一塊瓷磚，都是多層次被納稅的，這個稅務也會轉移到餐飲業上面去。所以我們基于這樣的產業鏈末端，生意會非常難。
第四，缺乏完善的社會化分工。餐飲業在過去的二三十年里，出現了一些優秀的企業，但是這個行業整體沒有進入到完善的社會化分工�；旧线�是手工作業式的、前店后場式的，小作坊式的生產模式。這種生產模式基本的方式就是早上打魚、下午耕地、晚上織布的模式。
這個模式在整體獲利水平還好的情況下，問題不大，還表現不出挑戰來，但是當地越來越薄，魚越來越少的時候，這種手工作坊式的沒有任何社會化分工的，原始人的生產模式就注定面臨著極大的挑戰。因為第一你不夠專業，每個細分的專業板塊上做得都不夠專業，每個細分的分工上你做的效率都不夠高，
同時，這種不夠高，當我們面對終端顧客的時候，發現基于這個行業的充分競爭，導致溢價能力極低，你沒辦法再漲錢了。當然我覺得中國的餐飲比較起來看也太貴了，一般正餐在大城市平均得15到20美金，快餐也得在5、6美金這樣的價格上，其實你去和美國的發達國家的一些餐飲業比，我們在終端上的售價基本上是漲無可漲。
我描述完這幾段以后，我想和大家在邏輯上思考一下，為什么我們會在冰雪，在寒冬。我們對上游基于產業鏈的末端，無論是房價、人工成本上漲、稅費提高，我們都有很少的溢價能力，弱勢群體，不斷的被盤剝，同時又基于我們面向終端的激烈的競爭，低門檻，沒有集約化和品牌化，不夠規范，所以你的另外一頭被堵死。整體看起來，你的溢價能力越來越低。
餐飲行業會不會“死”？
所以這就是大多數餐飲業在過去三四年共同的一些感受。生意越來越難做，但是我想作為一個企業家，面對危機的時候，僅僅抱怨是不夠的，僅僅去哀號更不行。接下來我想講一下每個冰雪過后其實都是春天，每個危機過后都蘊含著機遇。
餐飲業會不會死，這是我們思考的問題，一個整體充滿危機的行業，會不會在未來的時間段，被另外一個生產力更發達的行業替代？我說這個可能性至少在100年之內還看不到。這個行業雖然整體效率過低，但是這個行業被另外一個產業或者是另外一個行業整體性覆滅和替代的可能性幾乎沒有，不僅沒有，而且還會有更大的未來。
剛才姜會長講了幾個數據，我們可以用更感性的方式來思考一下，13億中國人，20年后有一半6、7億人基本上一日三餐要在外面解決，無論是到單位里面吃團餐，還是中午吃快餐，還是網上去連鎖餐廳享受一頓美食，我們按50塊錢算，6億人，50塊錢一天，約等于10萬億。這是第一個數字。今年2017年是3萬多億，如果保持和國家GDP5，還保持和國家一個GDP水平7%左右，大概20年，也是10多萬億。
所以這兩個數字也都說明一個問題，這個行業不僅不會死，我們這代人還能夠奮斗在一線的時候，基本還可以看到這個行業有機會突破到10萬億，問題是這10萬是不是你的或者你有沒有機會在這個行業撈一口飯吃。
我想說的第一個春意是，我們能不能在一個冰雪期看到一個充滿信心的未來，這個行業整體上會是持續的或是高于國家整體經濟增長的速度，在不斷的提升。我大概判斷20年不到的時間，應該會超過10萬億的GDP，還不考慮我們貨幣的貶值。
所以說，對于一個寒冬時期，無論是老的創業者還是新進入的創業者，信心可能比黃金重要，如果我們堅定對這個行業整體的未來有信心，才會停止抱怨，去深度的思考并且應對尋找一些新的機會。
餐飲業新的機會在哪里？
我們今天談共性的問題，既然危機出在這里，我想機會也大概會從這邊考慮。
第一，要做減法。消費升級的本質不是去買奢侈品，消費升級的本質系消費者更理性的購買高性價比的產品，一是高性能，二是相對于性能而言更低的價格。所以你會看到無論是基于像蘋果品牌這樣的崛起，還是對于餐飲端很多的單一爆品企業的產生，包括大型中餐也在做減法的原因，就是因為在追求消費端升級的更高性價比去應對這個需求的時候，做減法可能是不二法門。只有做減法，才意味著你能在性能端更低成本、更聚焦、更優勢的把你的核心產品做好。當然也意味著基于更小管理動作和控制點，有機會能在你的成本端壓的更低。
所以我說做減法，是我覺得未來可能突圍的第一要務，無論是減面積還是減人工，還是減產品，還是減服務流程，等等這些。當然我指的是共性的，個性的企業不在探討范圍之內。這類企業都得圍繞聚焦做減法，爭取給你的優勢，爭取給面臨無比豐富選擇的消費者提供你那一個點，還有足夠性價比高的產品，你還有機會有立錐之地。再像過去大而全做加法的，就是逆勢而為，因為整體趨勢不在這個方向上了。
第二，減低成本。在做減法里面，應對于我們幾個成本的提高，做企業就兩句話，一是收入高高的，二是成本低低的。我們做減法的目的，除了降低成本之外，我剛才說了第一個原因是基于你能夠把產品做得更精一些，我們能夠把一個產品，一個品類，有限的產品打造好，消費者保不齊還能買單，這是我們爭取能夠讓生意收入多多的。
當然基于做了減法，我們可能會在內部的管理上成本盡量壓得低低的。第一個成本結構就是我們的人工，我相信未來人工會成為餐飲行業比較優勢上，第一競爭力或者是第一競爭要素。尤其對于連鎖，所以去人工或者在人力成本規劃設計上，會成為下一階段能贏的企業，我覺得是企業家第一思考的要素。
我們企業的報表從百分百的營業額往下看，現在最高的是食材，大概35%，人工是有的企業25%，有的企業20%。我相信未來人工會成為超越食材的第一占比，在國外這個例子也很明顯，像在美國、日本，大概人工占比在餐飲端都會超過30%以上。
怎么減人工？你得看人工來自于哪里？你的人工為什么要這么配置？如果來自于粗加工，可能要思考社會化的選擇一些競賽，越來越比你在農貿市場上買青菜要容易一些，成本低一些。如果快餐可能來自于洗碗，你可能要學習肯德基麥當勞的模式，他們為什么會干掉洗碗間，到底在一個消耗品上的投入成本，是否能夠略低于三兩個洗碗工工人的工資和那被占用的15平米的洗碗間。
這些在商業模型的思考，可能要回到商業模式最前端的規劃的時候，作為一個領導者你可能要深度的思考。所以先去想人工來自于哪里，在人工來自于的地方，如果不太重要，我建議你就干掉它。如果特別重要，或者是比較重要，那第二個問題是你能否去思考用專業化的社會分工，部分的或者是全部替代自有的雇傭員工，其實在共享經濟的情況下，圍繞著餐飲業也已經做了大量的社會化分工的進入了。
遠了不說，我們原來派個人，還在門口發50塊錢優惠券，已經被美團這類的團購給替代了，我們原來派兩個人去送餐，也已經被百度外賣、餓了么這種替代目前了。這種社會化分工，在比較重要或者是不可或缺的一部分，也許會有更高的效率和更好的管理方式，能替代你內部粗糙的，不太去做細的那部分員工，所以積極擁抱社會化變革，積極擁抱社會化分工。
還有就是我們的租金成本，同理，去思考租金來源于哪里，哪里占用你的租金你就要把那個地方干掉，如果是粗加工間占用、洗碗間占用、殺魚間占用，收銀臺占用，你就想辦法把每一平米在你的平面規劃里面，從功能上給他思考我有沒有可能干掉，如果不能干掉能不能減半或者是合并。
所以房租成本來自于哪里就去思考，當然房租也還有一個問題，我們換地，我覺得這個未來也會是趨勢，當然街店進了mall，mall進了高層，再未來可能會藏在mall的后面，我們更多的專注于移動外賣，這樣去分擔一部分房租，但是移動外賣又帶來另外一個問題，它會變相的提高我們的流量成本，因為你在繁華地段是有流量的。
所以這些問題都得去想，幾個要素是牽一發而動全身的，每個要素之間動了都會動，總之房租成本被干掉。
另外，現在規范的合理納稅人的企業，稅負成本整體會低于非規范的個體戶，北京的米芝蓮是我做的，原來最早的時候剛做米芝蓮，營改增還沒有執行，但是內部測算告訴我說，用個體戶稅負成本較低，所以我們內部由內部員工做這個店的人，變成了個體戶經營模式，那么做了小老板。
實際上推了營改增以后我們發現用企業化管理的稅負成本低于了個體戶納稅，原因就是有個稅收增值稅抵扣。我們在食材成本上，如果你是通過規范渠道來的食材成本，而不是不給你開票的小個體戶，你大概能享受到17%的增值稅，在我們食材成本，如果你是全額采購就是30%的17%，大概5.1%，我現在一共是6%的增值稅，如果你30%全部由增值稅17%，那百分百的營業額納稅納6個點，減掉5.1%，大概剩0.9%，也就是不到1%。不到1%的稅負，這個錢得給國家交了。
而且國家也給你敞口了，要求你往規范做，沒有一個企業家是愿意做見不得人的勾當的。當然，國家開了這個口，我們如果能夠更好瞬勢引導了企業，我覺得企業可能會做到規范。所以做規范的企業現在看起來，整體運營的稅負成本會低于原來做不規范的企業的稅負成本，當然還有更重要的問題，如果你合理納稅，給員工上一些保險，你也不太用多了逢年過節像三孫子似的找每個人打點，你的財務報表也能好看點。
第三，化管理為交易。企業一旦這個淪入體制化的、官僚化的管理之后，我基本認為餐飲業以現在微薄的利潤，營業額增收的部分覆蓋不了官僚管理成本的上升。
我做了將近200家的直營店，我太有發言權了，幾乎新辣道在一度推動內部管理、人才引進過程中間，我們大概有三年時間，從一年掙幾千萬，變到一年不太掙錢，當然咬牙走到今天，我們又會重新突破了一個瓶頸。這就是因為你只要在發展過程中間，只要去構建層級式的管理體系。如果越注重于管理，越注重于制度上的，通過想管控而不是自生性的激發管理者的動力，你會發現管理成本會升得很高。怎么辦？化管理為交易，這是我想在企業內部推行的一些政策，當然也在推行。
化管理為交易，做生意是天底下最好的管理手段，沒有一個生意的雙方是需要被管理的，都是自驅動型的，企業內部如果能夠部分的，尤其是在餐廳的連鎖制下，每一個單店都相對結構完整，如果能夠應用化管理為交易的一些模式，也許至少能夠在內部或者是沉沒的生產效率能夠釋放出來。
所以這三個方向，是我覺得我們如何能夠在成本低低的問題上做的一些思考，這些思考整體說下來都圍繞著幾個關鍵的角度。
第一，我們要充滿信心。
第二，我們要相信這個行業整體突圍的方向是在社會化變革的大方向上、社會化分工這個大方向上，是在這個趨勢里面，而不是以前。
第三，餐飲業是一個剛需，我們直接面對終端，你只需要比較起來比你隔壁的那家更有競爭力，你就應該能贏。
春天一定是在冰雪之后，我想所有的超車最容易的也是在彎道的時候，往后看三四年，我覺得這個時期，應該大致就是彎刀超車的時候。像我們這種餐飲的創業老兵都在自我革命，我現在已經辭掉了新辣道的CEO，交給了更年輕的團隊的管理者，我自己撲到一個信良記的公司上，專門圍繞著社會化分工的B2B，爆品標準化在做我的努力。
我相信彎道的時候老司機得想辦法變道，新司機你有機會超車，最后預祝新老司機新年快樂，謝謝！