聽說，誠品書店下半年又要在深圳開業了！

很多人去過蘇州的誠品書店，不！人家叫“誠品生活”。書店 1.5萬方的面積，一進入門，一條長長的走廊通道，兩側的口號語，吸引不少讀者的好奇心。

在誠品書店，書的擺放，不是大量的豎叉在書柜里，而是用了更多的平面擺放，所有這樣的氛圍，都是為了讓你愿意停下腳步，來看一下書。

在書店里，你會發現，四周整體的顏色搭配，都非常的糖果色，暖暖的不生冷。一些熱門暢銷區的地方，還擺放桌子，讓你可以坐下來，看書可以，點一杯茶、coffee喝也可以。

不說誠品書店里的服裝店、兒童屋、還有邊上賣耳機的，以及微講堂、活動沙龍，最令我詫異的是，在誠品，我很少看到什么一夜賺500萬啊，一年追趕王健林馬云李嘉誠啊這類純雞湯狗血類文字，國內很多書店，不是把它標榜什么年度暢銷書嗎？！

誠品書店，從1989年臺北仁愛路圓環創辦第一家開始，至今已經在兩岸三地開了49家書店。現階段的實體書店，大多難以實現盈利，甚至很難收支平衡，近年來因經營不善而關閉、停業的，都不在少數，可誠品書店憑什么可以一家接著一家開下去，是怎么辦到的，賺錢的邏輯又是什么？

“無商業不能活，沒文化不想活。”這是誠品董事長也是創辦人吳清友常說的一句話。如今的誠品，是人們了解臺灣的一個窗口，許多游客到臺灣旅游，都會去誠品轉一轉，也不僅僅是為了買書，很多人是奔著那個濃濃的文藝氣氛而去。

1989年3月，吳清友創辦第一家誠品書店之前，他所做的事業幾乎與書店無關。由于患有先天性心臟擴大癥，不用服兵役，他就到臺北工專念機械科，畢業后先是在專營飯店餐廚設備與咖啡機的誠建公司當業務員，31歲成了這家公司的老板。后來，他感覺飯店數量趨于飽和，轉行開始同時經營書店。

在臺北仁愛路圓環邊開了第一家誠品書店，由于吳清友當初沒有經營書店的經驗，加上又想經營上“獨樹一幟”，當時也做好賠錢的準備。

令吳清友始料不及的是，這一賠就是長達15年之久。連續賠了那么多年，誠品書店的員工自我解嘲說：即使賠錢，起碼能證明一點“我存在”！

與別人開書店不一樣，吳清友從一開始經營誠品，就不是單純從商業思維出發，他一直聲稱，想向外人證明這兩件事：

一、吳清友不僅靠理想能賺到錢；

二、建立華人文化事業的獲利新模式。

沒有大集團撐腰的誠品，連賠15年后，到第16年才賺到6千萬新臺幣。誠品已有28年發展歷史，從慘淡經營到扭虧為盈，從單純的書店到百貨商場，從臺灣到香港澳門以至內地，甚至是跨向國際市場，這當中，吳清友還經歷了三次“幾乎都快沒命”的生死大手術。很多人都一直在探究：吳清友為何沒有倒下，而且還“站著”賺錢，憑什么？

誠品：何處安放情懷？

互聯網時代，情懷滿天飛！一個熱詞金句，可能很快就玩壞。“震驚體”一沸騰，大家紛紛笑話“ UC震驚部”是一個已經不會說人話的組織。

羅胖子賣書、賣月餅、賣演講會，羅輯思維靠什么黏住幾百萬fans？10多年來，“不死神機”諾基亞3310復刻版，為何還能如此吸睛？究其原因，都有一個共同的特點，靠的都是情懷。

以情懷消費刺激商業，情懷如此盛行，以至于連360董事長周鴻祎都犯暈：是先做產品，還是先談情懷？

“誠品”二字，是吳清友父親的手墨，自然帶有濃濃的情懷，吳清友即使生命困頓的時候，也要咬牙堅持把它辦下去。

吳清友曾說，創辦誠品是為了探索生命，誠品的理念是“利己、利他、利眾生”。以商業眼光來看，吳清友的誠品，是書店，也是產業，更是一個文創品牌，它也是在講情懷的，情懷是誠品除了商業品質外的另一個產業屬性。

可再煽情的情懷，沒有可行的商業模式來支撐，如何長久經營下去？

剖開吳清友“誠品是賠錢的所在，卻也是鼓舞心靈的所在”這句挺煽情的話語，既然誠品書店屬于商業，也就離不開盈利模式這個核心話題。

誠品商業模式的“AB面”

互聯網時代，隨著電商發展，網上書店異軍突起，實體書店行業陷入低谷，有日漸衰微之憂；因而，誠品書店的商業案例，成了許多人研究的對象。有學者指出，誠品書店的商業模式，最重要的在于“AB面”商業模式的構建，即Ａ面虧損，而B面卻實現盈利。

首先，誠品以書店為名，但圖書銷售，卻非主營業務收入的核心板塊，僅占到其總營收的30%左右，而且是不盈利的。

誠品打破了傳統書店的既定模式，誠品書店不只是賣書，而是糅合書店、商場、餐廳、藝術空間、音樂館等多種形式的業務有機組合，它更像是一種“復式經營商業”。

走進蘇州誠品書店，在領悟、佛學有關的書籍邊上，就可以看到精致茶具的陳列和銷售。在書店里面，有很多“店中店”，比如有誠品精品文具店，也有服裝店，買書同時，你可以順便買個書包，再順手帶一二件衣服，還可以添點裝飾品。更有意思的是，這里還有旅行社，揣著“詩和遠方”的書，馬上就可以來一場說走就走的旅行！

“連鎖而不復制”，是誠品的一個突出特色。誠品在臺灣及各地40多家連鎖書店，每一家書店沒有簡單地COPY，在室內設計、圖書選擇、氛圍營造等都有各自特色。談及蘇州店，吳清友就說，“蘇州，從古以來，別具人文積淀、素養，她不是一個商業、政治中心，而是一個生活空間，兼具人文藝術與創意生活。蘇州的精致典雅，與誠品氣質相契合。”古文化和新文明的交匯，這就是蘇州誠品像要給用戶的體驗。

在我看來，可將蘇州誠品書店看作是“異類的房地產開發商”。文化“搭臺”，為地產“唱戲”，這是一種把文化這個“輕資產”與地產這個“重資產”的完整結合，實質是書店經營與地產開發業態“交叉補貼”的盈利模式。

涉足蘇州房地產，只是誠品的一次嘗試。誠品賣的不只是書，每個誠品店都是獨一無二的，但都與書為核心，把“書店的空間”連上一個“附加在書店的空間”，這些書店的外圍空間，可以是商場、電影院、表演廳、旅館等許多很不一樣的東西，可它們因為有了書店而發生了變化，變得帶有人文氣質、具有商業消費黏性的新業態，從而打造成獨特的誠品文化品牌，并成為創造賺錢的資源，這就是誠品商業模式“AB面”的真實面目。

沒有對文化的堅守，就沒有今天的誠品，但有個條件，必須把情懷落到實處，讓它變成可持續能賺錢的商業盈利模式。我覺得，誠品的情懷，已演繹成企業的經營價值。情懷的背后，是尊重客戶、尊重品質、尊重市場，這也是吳清友能經受連續15年虧損還能站著賺錢的成功之道！

吳清友的“5敢成功學”

有人說，一個人創業，應有“三觀”：“ 想要賺錢不可恥，想要出名不可恥，實現夢想不可恥。”如果把創業“三觀”翻過來說，那就是一句話：讓賺錢把理想照進現實。

靠理想作支撐，以賺錢為動力，靠理想賺錢，誠品的吳清友還有什么成功之道呢？《今周刊》許瓊文如此總結：吳清友打開賺錢之門，靠的是“5敢成功學”。

敢賭，選最貴、最精華的地段開店。

遠企購物中心，是臺灣名門望族徐有庠家族遠東集團的旗下產業，座落于臺北市敦化南路二段，是臺灣首座歐美式購物中心。當初，遠企購物中心找到吳清友，想引誠品入駐，并開出優惠租金的條件；可吳清友卻斷然拒絕，因為在吳清友眼里，誠品的定位是必須是一個城市的地標，而非成本上的計較。

敢貴，不打價格戰，優質服務。

一般書店常做打折促銷，誠品卻從不打“價格戰”。沒有打折，靠啥贏得消費者青睞？臺灣《新周刊》報道，著名臺灣廣告人、女作家李欣頻講述這樣的購書經歷。

為買一本書走進書店，詢問在那個柜？服務人員不但親切且快速地為她找到書，甚至熱情地介紹該書作者還有哪些作品，相關的書又有哪位作家寫過，結果即使不打折，李欣頻卻一下子買了20本書。無形的品味、書店的美感、差異化服務，成就了誠品的“敢貴”。

敢賠，堅持理想，連賠15年。

1999年，吳清友在臺北敦南店“誠品不打烊”的書店經營模式。

我讀過這樣一段游記：臺北,夜已深。可是我并沒有一點睡意,也許是因為明天就要離開這里飛回北京而舍不得走,于是我來到了這個在臺北24小時都不打烊的地方---誠品敦南書店。

的確，臺北被認為是全球最佳居住城市之一，很多人認為，因為她有誠品這一個永不打烊的讀書地。深夜的誠品書店，燈火明亮又寂靜充實，你可以席地而坐，或者依靠在書柜旁，沒有服務員來打擾、催促你。滿室墨香，彌漫不打烊的溫暖。

雖然明知不會賺錢，吳清友還是堅持這項創新服務。可這項看似赤字的經營方式，卻成了誠品“黏住”消費者的一個方法。美國《時代雜志》，把敦化南路的誠品書店，評為亞洲地區一個旅游必訪景點。

今天誠品，有49家分店，如果深圳店成功開業，就有50家，可這個數字，并沒有創造歷史，因為過去的誠品，就曾經把分店開到60多家。

在大環境不佳時，吳清友采用“汰弱留強”，把體質差的分店收掉，留下體質好的。正因為有這樣的整合，誠品虧損15年后實現了盈利。

敢混血，復合式經營。

復合式經營的商業模式，上面我已經說了。這里，我還想多說一點，很多人想復制誠品模式與發展軌跡，但成功者寥寥無幾。很重要的是，他們往往只看到誠品的“書店+”模式，可沒有人注意到，誠品打造出來的文化氣氛，是由各式各樣的細節來打磨的。一個碩大的書店空間，誠品必須有控制權，有一個極為完整的開發方案，“連鎖而不復制” 上演了不同的精彩，里面交錯著不同層次與風格的空間，從而變為一個個消費者的心靈碼頭。

吳清友說，誠品是在一種理念之下產生，終極關懷是人，是生命，是閱讀。看來，在商業現實社會里，產品的技術、品質、服務方式是可以在競爭、挑戰中被復制，可有一種寶貴的東西是很難被復制的，那就是你做產品、做企業的心念、緣起。

難怪臺灣著名文化人楊照會如此說：誠品的成功，就是從沒想過成功！

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