樊新科的職業生涯大致分為兩段，以進入電商的時點為分水嶺。他做過技術員，做過Top\u00A0Sales，經歷過廣告業的黃金時代，賺過快錢，也虧過，在很年輕的時候就經歷了起伏，嘗遍了冷暖。但是，在進入電商之后，他走上了一步一個腳印向上攀登的職業路徑，先后進入購物鏈、金蛋商城、京東商城和小狗電器，現在成為卡瑪服飾副總裁，嘗試解答傳統企業電商的謎題。

兵法緣起：三循環方法論

多年前的一天，技術員樊新科整晚沒睡，琢磨怎么解答老師提出的問題。白天他在北京大學電子儀器實驗廠制作儀器，將鋁合金面板邊緣的直角裁成圓角時，多裁了1毫米。成本不低的材料面臨報廢的局面，老師夏武炳讓他把這塊面板帶回家想想怎么辦。

通宵思考后，樊新科告訴老師自己的三種解決方法。第一種方法是另找材料把這1毫米的空隙粘上，但這樣會使儀器不好看；第二種方法是在圓角的兩側填充材料將面板揳住；第三種方法則是在面板底下安裝材料將它托住。“你幾乎想到了所有辦法”，老師告訴樊新科，面板裁錯了沒關系，關鍵是看人怎么思考和處理事情。

就這樣，在做技術員的時候，樊新科學到了刻骨銘心的“方法論”：無論碰到什么事情，認真去想，把所有可能性和所有解決方法都列出來，再選其中一種去執行就好。“方法無所謂好壞，只是看你有沒有想到而已”，老師實在的一句話，深深嵌入樊新科的工作習慣，延續多年。

彼時樊新科正處在拼命吸收新鮮價值觀的年紀。少年時代離開故鄉山東，到北京一邊念書一邊打拼的樊新科，在北京大學電子儀器實驗廠懵懵懂懂地探索人生和職場的邏輯。回顧兒時的夢想，他總結了其中的道理：夢想是隨著閱歷變化的。他記得自己8歲之前的夢想是賣冰棍，憧憬著不花錢就可以吃很多冰棍的幸福。到了15歲那年，他有了開養牛場的夢想，并且計算過一頭牛值多少錢，養成百上千頭又值多少錢。到了18歲，他的夢想變成了辦林場，琢磨著樹木不用施肥一本萬利……

樊新科后來讀到北京大學內刊上一篇文章，將他的夢想導入了日后職業生涯的軌道。那篇文章講的是一個年輕人在香港打拼，從酒店服務員做起，同事平日打牌的時候，他在不停地看書、學習、考試，積累了6年，改變了自己的人生，在香港的四家頂尖酒店做總經理。故事給了樊新科一個信念：只要奔著一個方向努力，總會成功。

初出茅廬的技術員樊新科還沒有找到自己的方向，但是他學習、思考、總結的習慣開始養成。他將學自老師的處世之道提煉至簡，歸納成了面對任何事情都能照做的“三個循環”方法論，即發現問題、研究問題、解決問題。在日后的工作中，樊新科不斷驗證著這樸素的方法，并發現自己一件一件地做成了事，同時積累了自信，所用的方法越來越強。

曾經有一次，樊新科擔任一家公司招商會的主持人，現場來了兩百多人，場面不小。招商會快要開始前，樊新科驚覺臺上背景板印的公司名稱少了一個字。說起那時的緊急情況，他笑言連自己1米85身高、壯實的身子都擋不住這處缺漏。當時他只好趕快找到負責這事的同事，同事卻急哭了想不出解決方案。樊新科靈光一閃，讓同事去買毛筆、墨汁。招商會開始后，樊新科宣布公司為了增加趣味性和互動性，設置了一個挑錯環節，請大家現場“找茬”。等大家發現了背景板上的缺漏，樊新科再請人上臺揮毫補足，展示書法。事后，上臺寫字的人找到樊新科說，你們的環節設置得真好，我參加這么多招商會第一次把公司名字給記住了。

“技術人員要不就別說一句話，要不就一說話誰都駁不倒你”，在老師的教導下，樊新科最初成為了一名沉默的技術員。這段經歷在他成為Top\u00A0Sales、BD和運營高管、京東POP平臺招商負責人、傳統企業電商經理人的日子里，幾乎無人知曉。無論后來的他跨界多遠，成長多快，其貫穿了職業生涯的價值觀都是在最初的技術員生涯中形成，“只要愿意去想，就能做成任何事情”一再成為現實。

在職業身份的躍遷過程中，樊新科要做的第一件事，是改變自己的性格。他認識到，想要在行業中快速實現自我價值，取決于人的性格。人們都認可外向的人適合業務，內向的人適合內勤。樊新科觀察到，職場上能做的不如能說的，為了強行塑造自己的外向性格，他丟下了穩當清閑的工作去跑業務。

一開始他很痛苦，不知道怎么跟陌生人說話，頭一次跑業務緊張得要命。“所謂的困難事就是第一次做，如果你做三次就不難了”，樊新科記得身邊的很多人都在第一次失敗時放棄了，而他在歷練了幾次以后變得淡然，業績很快提高。與此同時，為了轉變內向的性格，他選擇多看書，從閱讀過程中汲取養料。他甚至背了很多書中的語言，在聊天的時候加以引用，從內向寡言轉變為侃侃而談，人們對他的改變很是詫異。

“人總歸要往上走的，”樊新科說，“要總結你得到的、失去的、放棄的、愿意爭取的。”他出生于農民家庭，要掙錢給弟弟交學費，后來又要為生病的父親掙治病的錢。在最困難的時期，他要還債，甚至還當上了卡奴。改變是被逼出來的，樊新科說，自己屬于越逼越狠的人，“逼我的人能耐越大，逼我的事情越多，我能力越強”。也是在坎坷的時期，他有了力爭向上的信念。很多人都說要當綠葉，但是他認為是因為當不了紅花才當綠葉，“你應該去綻放，你要改變家族的命運”\u00A0。

“孫子兵法里面說做事情一定要取勢”，在很小的時候，樊新科就喜歡上了看孫子兵法，琢磨“一句話得要一篇文章解讀”的精髓義理。

樊新科的家鄉在山東惠民縣孫武鎮，作為1980年生人、新世代孩子中的一員，讀著孫子兵法長大的樊新科感覺到了自己的“怪異”，雖然學習不錯，但他心里深藏著一個離經叛道的想法：小時候學習并不關鍵，關鍵的是在交際圈里找到自己的位置，應該思考如何跟同學、老師相處，該怎么解決問題。內向的性格使他有點小蔫兒壞，在一群喜歡調皮搗蛋的孩子中間充當出主意的“軍師”。有意思的是，多年之后成為電商經理人的樊新科，也喜歡給業內的朋友出點子。

進入職場后，為了找到像學生時代那樣屬于自己的位置，樊新科對取勢的想法更加堅定。他做任何事情的第一步都先做趨勢判斷，并且始終相信自己的判斷，認定“判斷錯了再努力都沒有用”。早期屢屢轉換跑道的經歷，使他對大多數人追求穩定工作的觀念產生了懷疑：“我不認為一直在一個行業是很好的事情，人的一生至少要換三個行業。”因為他看到行業上升的周期很短，很少有企業可以長盛不衰，能夠長盛的企業是因為不斷放棄原有的業務，轉到經濟點增長的方向上去。

回顧職業路徑，樊新科發現自己抓住了兩個行業爆發點，一個是廣告業，另一個是電子商務。2002年，樊新科已經在廣告代理上有了商業感覺，一度成為Top\u00A0Sales。他判斷電腦一定會火，因此電腦報也會火，于是去了電腦報做廣告代理。當時電腦報的培訓很多人覺得做不起來，理由是學電腦的人掏不起廣告費。樊新科卻覺得有機會，認為培訓的后端可以對接職業介紹所，讓參加培訓的學生通過學習直接就業，沒想到一下子把這個業務點爆了，相關廣告整版整版登出，跟隨者大量涌入……樊新科笑稱，這個模式的創新引起了整個行業變革。

但是，樊新科在媒體廣告的黃金時代很快嗅到了衰敗的氣息。隨著互聯網的影響力逐漸增大，他看到原來的引流方式發生了轉移。過去，媒體把自我封閉起來，塑造一個品牌讓消費者選擇。但是互聯網的沖擊使得廣告行業信息不對稱的時代成為過去，“商業的每次變革都是基于消費者，現在消費者權力最大化，導致傳播體系發生轉移了”。得出廣告行業不再處于上升時期的結論后，樊新科將目光轉移到了他心中下一個爆發點：電子商務。

回頭看樊新科進入電商后的5年歷程，趨勢判斷在他的選擇中如影隨形。2007年是當當和紅孩子的時代，樊新科由衷地覺得它們很神奇。想要抓住電子商務機會的樊新科，在傳統企業鼓動老板做了B2C商城項目“購物鏈”。兩年后，他進入了金蛋商城，從BD做起，在幾次業務做成之后成為了BD總監，后來又成為了運營總監兼市場總監。到了2010年，樊新科看到電商平臺之戰方興未艾，而京東商城在B2C領域沖在了前面，于是希望進入京東。京東此時正在籌劃創立POP開放平臺，樊新科意識到，自己等到了機會。

POP平臺團隊由京東副總裁馬松領頭。2010年5月，樊新科成為了POP團隊的第10個人，擔任京東開放平臺商務總經理，負責品牌招商和一部分品類的運營。“不是什么時候都能有機會談進1900多家品牌的”，樊新科格外珍視在京東的工作，招商的過程令他受益匪淺，他看到每個品牌都有自己的思維，自己的知識面因此鋪展得很寬。同時，樊新科還一手做起了京東的團購、手機充值等新業務。“不是我厲害，是因為別人手里的活兒都很多，所以我接了”，樊新科為一項項新業務的起勢感到興奮。

經歷了POP平臺的極速崛起（詳見本刊2012年11月刊《京東、當當、天貓的招商博弈》），樊新科在2011年突然離開了京東，原因是父親生病，他選擇辭職回到山東陪伴家人。父親病情緩和后，他再次回到北京。當時他拒絕了許多電商平臺的邀請。樊新科判斷，平臺競爭的窗口已經關閉，京東的業務已經基本開全，別的垂直型平臺成功的機會不大，因此，想要快速實現自己的價值，機會在品牌。他看到，社會零售的形態一種是平臺類，一種是品牌類，品牌的機會比平臺要多，因為隨著變革，一些平臺會被淘汰，但是品牌做個幾十年沒有問題，他將目標集中在對品牌的供應鏈的學習上。

回京后，樊新科在小狗電器待了3個月，負責運營管理。小狗電器總經理檀沖告訴《天下網商·經理人》，樊新科管理和執行能力都很強，很有活力，整體的思路、條理、邏輯性給了團隊一些新鮮的東西。也是在小狗電器，樊新科學習到了大賣家在淘寶運營的邏輯，他和檀沖也一直維持著亦師亦友的關系。

2011年底，樊新科到了卡瑪服飾，成為了主管電商部門的副總裁。樊新科的這次選擇基于這樣的判斷：品牌的勝利應該是千年老二的勝利。行業中排名第一的企業會受到固有流程的約束，創新阻力太大。卡瑪服飾在線下有20億元的盤子，雖然不在服裝品牌的第一梯隊，但是老板有著向上沖的精神，給樊新科放權，于是他從零開始，一頭扎進了傳統企業電商的重重迷霧。

“晚上一溜紅燈，一溜白燈，特別好看！”\u00A0在SOHO現代城頂層屬于卡瑪服飾電商部門的辦公室里，樊新科指著窗外緩緩流動的車河，說著每天都能看到的風景。有霓虹燈般的車河燈景作伴，他常常工作至凌晨兩點，有時候就在辦公室睡下。在這間位于42層的辦公室里，樊新科可以俯瞰北京CBD，一覽眾山小。辦公桌旁邊一個小茶幾上擺著功夫茶具，可以供樊新科和朋友一邊喝茶一邊聊天。墻邊的書柜里，是樊新科讓朋友一人推薦一本積累起來的書，其中他最喜歡的還是關于服裝供應鏈的。

在這方獨立的屬于電商部門的天地里，樊新科單槍匹馬做起，一個人的時候就在2012年2月14日開張了京東店，然后邊招人邊干。天貓店在當年4月份上線，后來又有了淘寶C店。樊新科規劃了卡瑪電商的渠道、產品、人員、倉儲、市場等部分的布局。渠道規劃的策略是要節省渠道，以淘寶和京東為主。樊新科發現，淘寶大多數人做爆款的思路是卡瑪電商遵循不了的，因為他們的供應鏈不允許追單，賣得好斷貨就斷貨了，所以樊新科將資源投入鉆展，以店鋪為主推。

目前電商部門的現實，是想辦法賣掉企業賣不動的貨品。而且卡瑪作為線上剛起來的新品牌，要給顧客感知。樊新科將貨品分為幾部分，針對性地做了用戶規劃，他分析，第一個用戶一定是被低價產品吸引過來的，因為他的嘗試成本有限，所以品牌通常做特價貨品多一點。當用戶數到了一定規模，比如10萬，其中一些用戶因為信任品牌，會購買價格更高的貨品。所以樊新科把卡瑪近九成產品規劃為特價產品，一成是正品，再根據時機做組合搭檔售賣。

在樊新科過去的職業生涯中，一直沒有接觸過服裝，對他而言，進入卡瑪最難的一點是怎么了解服裝供應鏈。樊新科的解決之道是先研究服裝企業究竟需要多少崗位，架構是什么樣的，于是他選擇了行業里最牛的5家服裝企業，去招聘網站將它們所有信息羅列出來，最后竟給他搭出了信息豐富的崗位架構圖。類似的方式還被運用在淘寶運營方面，樊新科會去琢磨淘寶客、直通車、鉆展的邏輯，看競爭對手的評論，分析競爭對手怎么做，然后在規則內布局。樊新科得意地說，自己甚至能事先猜出來競爭對手的活動。

因為要對卡瑪電商全盤的信息、細節做最細致的觀察和分析，樊新科的工作量巨大。現在他每天上午去辦公室先看會兒數據，然后在9點半開會，把當天的任務和前一天的問題全找出來，解決掉，然后10點到11點去總公司溝通事情，下午做流程、節點。晚上7點到11點看后臺數據，12點以后看當天的流量、銷量、轉化率、產品、頁面，“里邊有很多細節”。售后的每一個單子他都看過，他相信售后收集的問題有可能促使品牌全供應鏈的改變。

卡瑪電商的所有流程，樊新科都摸了一遍，實操他幾乎都做過，因此被朋友笑稱是傳統企業電商經理人里最苦逼的。樊新科說，每件事情做過了然后不做，這是一種境界。第二種境界是壓根就不做。有的老板是什么都不做讓其他人去做，這就需要考慮人是不是誠信的，相比之下做過了再去判斷更簡單。比如直通車，他做過了就知道是什么邏輯，這樣就可以在員工匯報工作的時候判斷他的邏輯是不是對的，有沒有潛力，再去判斷每個人的位置是不是正確。

只有真正了解一個人，才能判斷他適合做什么樣的事情。樊新科了解團隊的人是通過玩游戲、聊天、喝酒。當大家以為樊新科沉浸其中時，他其實是在觀察，觀察到有人在活躍氣氛，有的代表意見主流人群，有穩重的，有偏激的；在玩紙牌時啥也不想跟著出的人，適合執行；有的人喜歡分析，適合創新。最后樊新科發現，執行的人比創新的人難找，因為敢想的人很多，敢做的人不多。現在他培養起來的團隊，拿著樊新科稱為“北京電商最低工資”的報酬，卻逐漸穩定了下來，達到了60人。除了以前跟隨過來的同事，團隊其他成員來源跟互聯網和零售都不沾邊，有司機、學生、做倉庫的，全是白手起家。比起有經驗的人，他更喜歡招愿意學習、并且學習得很快樂的人。

南海燕現在負責卡瑪天貓店的運營，曾經在購物鏈、京東與樊新科共事。她感慨樊新科成長太快，他們雖然是同時期進入電商，但是樊新科無論是職位還是自身價值都在不斷提升。最令南海燕吃驚的是，在京東招商時，開始定的扣點是28個點加8個運費扣點，“一開始就談三十幾個扣點，我們搞不定的商家他居然搞定了。”

“我跟朋友說過，你用心做事，你也很成功，但我是用心血做事，我們不一樣的。”樊新科說，自己之所以一步一步走來，把身邊的朋友甩得很快，是因為自己愿意付出時間和生命。可能在想事情的能力上，大家差距不大，但是要看執行得夠不夠狠。樊新科認定，做管理時一定要做成一件團隊做不成的事，他們才愿意信任你，并且在以后跟著你相信所有事情都能干成。

在卡瑪電商，類似的事情一再出現。樊新科曾經選過一位自己做淘寶店的人做店長，希望他把天貓店的DSR評分做到4.8，店長卻說這是絕對不可能的事情，賣得多了評分頂多能上4.6。樊新科分析，銷售額上來以后DSR評分的確很難做到滿分，但是4.8是有企業做到的。他了解到對產品和服務不滿意的用戶幾乎都在售后上，找到他們，使他們滿意，就是實現DSR高評分的邏輯。樊新科踢走這位堅持己見的店長，之后卡瑪的DSR評分一直維持在4.8之上，一度做到4.9，連雙十一都沒有落下太多。樊新科感慨：“很多事情大家進入箱體，判斷做不成，這樣的判斷影響了創新，影響了很多很多……”

筆者問起樊新科最喜歡的人物，他說自己喜歡的是古人。他特別佩服明朝關寧鐵騎的將領曹文詔。曹文詔屢屢以數千人的部隊打敗十倍于己的敵人，創造了許多奇跡。

樊新科琢磨，曹文詔之所以狠，是因為他把隊伍訓練得有素質、懂配合，士兵個人能力很強。曹文詔逢戰必把每個對手分析得透透的，不是傻打，而是把敵人打崩潰，讓敵軍自己跑，沖爛自己的隊伍。后來他的犧牲也是因為這樣的策略，沖得太靠近敵軍內部，被敵人認出，受困力盡自刎。

“他是一個悲劇英雄，沒能改變歷史，但是盡了自己最大的努力。”一直以來，樊新科在事業上維持著進攻的姿態，不去考慮停留的問題，在進入傳統企業做電商之后，樊新科對曹文詔的故事更加感同身受。

“我也是悲情的。”樊新科跟卡瑪的老板聊得很透：他能在卡瑪停留多久，取決于老板的犧牲能力和他自己的犧牲能力，因為第一批變革的人必死無疑，“沒有誰能改變命運，因為你要跟整個體系抗衡”。

此外，傳統企業電商經理人還要改變老板的思維，但是老板之所以成功，是因為老板堅信自己的判斷力是對的，要改變老板是很難的，經理人只能階段性做目標而已。第一批經理人是悲情的，只有第二批、第三批甚至以后才會有人沉淀下來。樊新科說，知道結果就淡然了，不會再糾結。

不再糾結的樊新科，一門心思實踐，看自己究竟能不能把傳統企業電商項目做成。

他跟老板畫圈，界定清楚哪個圈能動，哪個圈不能動，比如價格企業不讓他動，樊新科就做到了線上線下價格一致。卡瑪電商的發展也保持了相當的速度。樊新科還記得，卡瑪上線的第一天做了2000多元，第7天做了4000多元，第10天做了6000多元，第15天做了12000元……到現在，月銷售額達到了300萬元，在2012年的雙十一做到了400萬元銷售額。與此同時，客單價從90多元拉升到了160多元。

“品牌下一步就比大家的耐力”，樊新科意指不能單純以銷量為坐標來衡量成績，未來競爭勝出更多是看品牌調性。品牌的塑造能力要轉化到成本上去，才有更多的成本去做售后，服務才能越來越好，形成良性循環，因此，樊新科的目標是要拉高客單價，“嚴格來說品牌做到最強的，性價比是最不合理的。”他判斷，未來一味做價格競爭的品牌會進入惡性循環，會被甩出競爭。

樊新科認為，未來的競爭是團隊的競爭，從一千萬做到一個億純粹是個人英雄主義的勝利，老板牛逼就行了，但是到10個億要靠團隊，是規則的勝利，老板不可能管到每個節點，而是每個節點的人去想規則。“做10億規模的胸懷和一個億的是不一樣的”，樊新科認為，對于一個電商經理人，對學習的把握、時間點的把握、能力的把握，需要不斷往前推，不斷補足自身缺少的東西。

一直以來，樊新科在事業上都是一個進攻性很強的人，雖然被許多朋友贊為“神奇”、“實戰派”，但他也意識到了自己的缺點：穩定性不夠。現在，他嘗試平衡自己的沖擊性。2012年雙十二做完之后，樊新科一改“宅”在辦公室的狀態，飛到了馬爾代夫，花了一萬八千元，學習了3天，考取了國際通用的潛水證。

“潛水對我思維的沖擊很大”，樊新科回想，潛水是一個很嚴謹的項目，在水下生命隨時可能發生危險，因此必須在下水前了解所有的解決方案，練熟所有的解決方式，潛伴也格外重要。這一切與企業的風險控制、商業伙伴的選擇都有某種至通的邏輯。

“沖擊不可能一輩子”，嘗試穩下步伐的樊新科，像是往著最初的狀態回歸，撇去浮躁，心無旁騖，“還是要把看上去做不成的事情做成了”。