小編在上大學的時候也曾經有過一次算不上創業的創業經歷。

小編讀的大學面積很大，偏偏快遞小哥又進不了學校大門，熱衷與網購的大學生每次都要暴走20分鐘去校門口去快遞。恰巧小編有一輛電瓶車，于是和室友一合計，決定讓這臺電瓶車發揮最大的價值。

我們利用學院免費的打印機打印了厚厚一沓的宣傳單頁，塞到每一個女生寢室的門縫里，告訴他們加我QQ把快遞信息發給我，我們可以幫忙取快遞并送貨上門，當然一件要收2元勞務費。

接下來的一個月，總是能看到兩個女生，一個騎著電瓶車，另一個坐在后座抱著一大堆快遞來回穿梭在女生宿舍←→學校大門的路上。

第一個月小編和室友一人分了1000多塊錢。后來因為期末考試快到了，需要代取的快遞量太多，兩個女孩忙不過來，代收快遞服務的創業中斷。

現在回頭想想，小編當時的創業模式就是“把服務商品化”啊！

服務商品化有兩種形式。

一是直接為消費者服務；

二是為那些為消費者服務的人（內外部的客戶）提供服務。

直接為消費者服務是服務商品化的入門級。

隨著國人生活水平的不斷提高，價格早已不再是吸引顧客的唯一標準，而在于如何跟自身業務結合為消費者提供特色便利服務。

這時候以“價值戰”替代“價格戰”，服務才是一個品牌長久可持續發展的核心所在。現在很多商家通過完善售后服務體系或者把服務和產品捆綁出售，提供增值服務來優化用戶的體驗感。

但是真正高級版的服務商品化是不需要依附于產品交易的，服務本身就能單獨出售，而且不僅能直接為消費者服務，還能向為消費者服務的人（內外部的客戶）提供服務，通過客戶輻射更多的消費者。

榮事達榮電集團下游千余家客戶歷經多年來的市場動蕩，迫切需要市場思路、管理新模式以及創業方面的輔導。

公司利用現有的榮電商學院、合肥市電子商務公共服務中心資源，進行服務商品化的轉化，對所有客戶進行培訓。

其次在現有客戶體系內招聘有豐富市場經驗者作為優秀講師，對其他客戶進行案例分享、經驗交流，復制成功案例。

最后利用榮高會國際精英俱樂部，廣泛吸納企業高管、學術專家、意見領袖等精英人士。真正將榮電集團的這一資源打造成可以進行價值交換的商品，服務整個生態系統。

榮事達榮電集團全面打響“生態戰”，這是一個完善的、可持續的企業生態系統，以“商品人格化、營銷集群化、服務商品化、競爭生態化”為理念，通過打造上下游資源間的壁壘，形成產業鏈的完美閉環。

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