原標(biāo)題：百麗：鞋王的最后一步

超級大品牌的時代一去不返，但“鞋王”百麗的種種轉(zhuǎn)型嘗試，卻萬變不離其宗。當(dāng)滔滔大河被分支萬千，不另尋出路卻固守河道，當(dāng)然只得流水散盡，優(yōu)勢徒勞。

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文 | 徐輝，本刊特約撰稿

鞋王的最后一步，是退市。

私有化總價531億港元，這個創(chuàng)下港股交易新紀(jì)錄的價格，卻與巔峰時期的百麗相差甚遠(yuǎn)。10年前，她的市值一度觸抵1 400億港元。

但這個價格相對她過去一年的表現(xiàn)，確有溢價。百麗國際停牌前報價5.27港元/股，市值僅444億港元。這背后是：同店銷額連續(xù)13個季度負(fù)增長；截至2月28日的12個月內(nèi)，凈利潤下跌18%，最核心的鞋類業(yè)務(wù)銷額下跌10%；一年內(nèi)關(guān)店700家——平均每天關(guān)掉2家店。

但百麗不認(rèn)為這是最后一步。私有化后，她還將繼續(xù)轉(zhuǎn)型，并且加大力度。值得注意的是，百麗創(chuàng)始人鄧耀和CEO盛百椒將不再持有公司股份。長達(dá)26年的“鄧盛配”離場，百麗還有下一步？

▲今天的百麗已經(jīng)不再是10年前的百麗，531億港元對她來說已經(jīng)是高估值。

“鄧盛配”時代的野蠻生長

百麗最后一場業(yè)績發(fā)布會上，盛百椒說：“10年前百麗上市，曾凍結(jié)4 000多億元資金，竟然超過了中國工商銀行。幸好當(dāng)時沒有得意忘形，大談成功之道，不然今天更無地自容。”

但這位鮮少露面的CEO，曾還宣稱“凡是有女人的地方，就有百麗”。而現(xiàn)在，也不過就一個雙鬢泛白的盛百椒。

當(dāng)年，鄧耀從制鞋到零售，為百麗打造了女鞋全產(chǎn)業(yè)鏈模式，隨后瞄準(zhǔn)內(nèi)地市場。盛百椒任深圳百麗總經(jīng)理后，也著眼于占領(lǐng)商場和街邊店，全面鋪設(shè)渠道。2010—2012年，百麗每年新凈增門店超過1 500家；巔峰時的2013年，店鋪總數(shù)超1.9萬家，且均為直營。

2007年香港上市后，百麗不僅加速整合零售網(wǎng)絡(luò)，還開啟品牌擴(kuò)張之路：3.8億元收購Fila、6億元收購Millies、16億元收購森達(dá)……加上之前收購的天美意等品牌，百麗旗下逐漸形成了超級品牌矩陣：百麗、斯加圖、真美詩、他她等，代理品牌包括Bata、CAT、Clarks……，基本實現(xiàn)了對用戶的全年齡、全價位覆蓋。

做大規(guī)模、強(qiáng)勢收購，前期的野蠻生長奠定了百麗在品牌、產(chǎn)能和渠道上的絕對話語權(quán)，在當(dāng)時主流百貨商場能夠壟斷式經(jīng)營。不少商場的過半、甚至全部鞋類區(qū)域，均被百麗包場。由此，百麗掌握了定價權(quán)，標(biāo)價往往高出同行三成。

這也使得百麗在2012年之前（2008年除外），凈利潤年均增速20%以上。現(xiàn)在來看，百麗優(yōu)勢在幾個方面：一是早期以“香港品牌、內(nèi)地生產(chǎn)”形成的內(nèi)地市場先發(fā)優(yōu)勢；二是對主流渠道制高點的占領(lǐng)，對市場形成俯沖優(yōu)勢；三是多品牌全方位的覆蓋，形成排他性壟斷優(yōu)勢。

但如今，三個優(yōu)勢后程乏力。

▲盛百椒率先鋪設(shè)街邊店，全面鋪設(shè)渠道。而另一女鞋大牌達(dá)芙妮，向街邊店拓展竟是8年之后的1999年，這年達(dá)芙妮面臨著史上最大規(guī)模的“清倉”。

沒有轉(zhuǎn)型故事的女同學(xué)

先發(fā)紅利喪失（從供需兩旺到供大于求）、渠道分流和品牌個性化趨勢盡顯，百麗在潮流的催促中轉(zhuǎn)型。

借助渠道優(yōu)勢，成為國內(nèi)最大的運(yùn)動品牌代理經(jīng)銷商。2014年百麗集團(tuán)的凈利率反彈至15.5%，即來自運(yùn)動、服飾業(yè)務(wù)凈利增加。

大肆收購，拓展新品類。2013年，百麗先后收購日本服裝零售商巴羅克、意大利品牌藍(lán)諾、國內(nèi)高端男鞋品牌龍浩天地，寄希望于外延式增長。

渠道下沉。只是三四線市場的競爭早已白熱化，百麗這個后來者，不具備任何優(yōu)勢。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型即是自我流血革命，百麗的轉(zhuǎn)型卻不痛不癢，仍是對過去優(yōu)勢添磚加瓦。

其實，不用傷筋動骨的前提下，百麗仍可通過講品牌故事來實現(xiàn)第一步轉(zhuǎn)身。如今用戶對一個品牌形象的認(rèn)知是立體的，不再以有多少店鋪為準(zhǔn)；而會從社交網(wǎng)絡(luò)、電商平臺尋找對該品牌的評價，甚至是與品牌直接互動來建立認(rèn)識。優(yōu)衣庫就在與用戶積極互動，在旗艦店開設(shè)專區(qū)，讓用戶自己設(shè)計T恤等。

區(qū)分品牌調(diào)性，梳理長尾需求，是百麗很好的切入口。她卻只圍繞退化的優(yōu)勢轉(zhuǎn)圈，任由品牌老化、產(chǎn)品同質(zhì)化，成為如今這個“沒有故事的女同學(xué)”。到2015年，百麗國際凈利潤僅29.34億元，同比下滑38.4%。

▲優(yōu)衣庫與用戶互動，其品牌已成為情感寄托、價值表達(dá)的超級IP。而百麗品牌依托于具體產(chǎn)品，看到BeLLE，人們只會想到高跟鞋。

2016年中期業(yè)績發(fā)布會上，盛百椒嘆息電商“對集團(tuán)造成巨大威脅，集團(tuán)業(yè)績在可預(yù)見的1~2年內(nèi)，不可能發(fā)生逆轉(zhuǎn)。”

顯然，盛百椒認(rèn)為電商是敵人，這是很多傳統(tǒng)實體企業(yè)的思維通病。

早在2008年，百麗就按照淘寶分銷——天貓旗艦店——B2C分銷——獨立B2C網(wǎng)站淘秀網(wǎng)的發(fā)展步驟，逐漸建立起全網(wǎng)營銷的電商模式。產(chǎn)品也從銷售百麗旗下品牌，慢慢發(fā)展出專供款。這曾被視作一個頗為成功的傳統(tǒng)企業(yè)電商轉(zhuǎn)型案例。

但隨著好樂買、樂淘等垂直鞋類B2C平臺崛起，百麗開始在2011年重新整合資源，將整個電商業(yè)務(wù)集中到了全新的B2C垂直電商優(yōu)購網(wǎng)上。

百麗力捧優(yōu)購,力爭3年內(nèi)盈利。2012年，時任電商負(fù)責(zé)人謝云立宣布，百麗將投入20億元大力發(fā)展優(yōu)購，還一度要“線上壟斷百麗自主品牌，切斷其他電商貨源”。

此外，優(yōu)購還可作為大區(qū)參加訂貨會，分享百麗供應(yīng)鏈的補(bǔ)貨機(jī)制。百麗將電商視為第11個大區(qū)（百麗線下共有10個大區(qū)），還為之賦予了開拓新渠道，建立新壟斷優(yōu)勢的使命：優(yōu)購網(wǎng)不僅銷售百麗旗下系列品牌，還將銷售百麗體系之外的任何鞋服品牌，其直接競爭對手便是樂淘、好樂買等，未來則可能與京東、凡客等同場競技。

▲優(yōu)購網(wǎng)的發(fā)展邏輯同百麗初生同出一轍，規(guī)模導(dǎo)向使其2013年沖上國內(nèi)最大的鞋類電商平臺寶座。但是同年，整個垂直電商也迎來了衰落期。

這種集中、壟斷式的發(fā)展思維，仍未脫離百麗工業(yè)化時代的套路。但實際上，從消費場景、用戶體驗到銷售邏輯，都已經(jīng)不同了。優(yōu)購網(wǎng)是屬于傳統(tǒng)實體企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，優(yōu)勢在于有雄厚的資金實力和穩(wěn)固的品牌支撐；劣勢同樣明顯，其往往局限于企業(yè)的整體布局和束縛于對線下業(yè)務(wù)的呵護(hù)。

很長一段時間里，優(yōu)購就像從電商里捉來的俘虜，一直清庫存。百麗擔(dān)心線上渠道對線下造成影響，于是嚴(yán)格區(qū)分線上線下貨品，使得優(yōu)購處于一個既不能為百麗客戶提供服務(wù)，又不能銷售百麗熱銷款的尷尬地位。這就使得，優(yōu)購獲取的客戶數(shù)據(jù)，也很難為百麗所用。

傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，海爾商城是一個不錯的參照，其目標(biāo)很明確，就是做服務(wù)。網(wǎng)上訂單由線下店完成，線上為入口，在整個公司內(nèi)部打通數(shù)據(jù)鏈，產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、售后每一個環(huán)節(jié)都可受益。

大數(shù)據(jù)時代，數(shù)據(jù)才是話語權(quán)。順豐和菜鳥之爭，正是為了爭取這種主動權(quán)。但百麗仍無視用戶體驗和數(shù)據(jù)沉淀，向著規(guī)模一往無前。

2013年，優(yōu)購達(dá)到11億元銷售額，沖上國內(nèi)最大的鞋類電商平臺寶座。同年，整個垂直電商也迎來了衰落期。流量獲取成本居高不下、平臺電商的品類競爭力有限等問題一直是垂直電商的桎梏。優(yōu)購開始由鞋類向服飾等品類擴(kuò)展，試圖轉(zhuǎn)型時尚電商。只是突遇內(nèi)部生變，電商高層陸續(xù)離職，不幸兒優(yōu)購未能挺過淘沙大浪。

2016年，盛百椒稱，公司在三個層面展開了嘗試，包括讓線下消費者享受線上服務(wù)及消費體驗；建立客戶管理體系，使客人更多到實體店消費；通過線上線下與消費者互動，推動店鋪、貨品等的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

然而為時已晚，所有嘗試或?qū)⒅褂诎冫愅耸小��?chuàng)始人退出。

▲盛百椒為轉(zhuǎn)型失敗攬全責(zé)，稱每次開會都會難過害怕。百麗的衰退顯然不是其一己之力可挽回，但作為領(lǐng)導(dǎo)人，在短期利潤和長期發(fā)展間尋找平衡點，他最終更傾向于前者。

盛百椒把百麗如今的局面，歸咎于他“對市場變化沒有做出很好的預(yù)判和應(yīng)對”。投資者竟不知該如何對待這位樸實忠厚的老者，同情抑或是諒解。

面對業(yè)績暴跌，盛百椒在2015年業(yè)績說明會上談及轉(zhuǎn)型時依舊猶豫不決，并嘆息道：“自己都65歲了，還能折騰多少年呢？”

早期，百麗的生產(chǎn)模式有其優(yōu)勢。工業(yè)化時代，鞋企的典型模式是大批量生產(chǎn)，通過訂貨會銷售給加盟商或直營店，以季度或半年為單位上新。而銷售則以一線、二三線、四五線城市分層級，層層打折消化尾貨和庫存。

百麗在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新——其店鋪為全直營，設(shè)計上通過買手了解熱銷款式，進(jìn)而設(shè)計下季款型；生產(chǎn)上先進(jìn)行小批量試銷，每一款會先投放50%到市場，隨后通過市場反饋再修改款式，并補(bǔ)單。這樣一來，百麗庫存控制一向很好。

但2015年，內(nèi)地市場全面發(fā)力“互聯(lián)網(wǎng)+”。國外快時尚品牌，更將線下競爭拉向了快、準(zhǔn)、細(xì)的C2M領(lǐng)域。

百麗革新并沒有著眼于提速周轉(zhuǎn)，其產(chǎn)品從圖紙到成品仍需3~6個月。加之訂貨會，周轉(zhuǎn)天數(shù)長達(dá)數(shù)月。同樣是店鋪直營、全產(chǎn)業(yè)鏈的ZARA，其一款產(chǎn)品從設(shè)計到上架，平均只需10~15天。

可以說，在全產(chǎn)業(yè)鏈打造上，百麗為規(guī)模服務(wù)，而ZARA為速度服務(wù)。

通過模仿奢侈品牌的設(shè)計，ZARA每年會推出12 000多種款式，每種款式在單店的數(shù)量都不多，同樣的產(chǎn)品不會在店里擺放3周以上。其單店都以周為單位直接向總部訂貨，產(chǎn)品在3天內(nèi)到店，這般快速換新保證了持續(xù)新鮮感。同時，快時尚品牌并不在乎一款產(chǎn)品能覆蓋多少人群。他們在乎的是，某一款產(chǎn)品能否準(zhǔn)確擊中某類人群，實現(xiàn)快速銷售。反觀百麗，大膽創(chuàng)新的鞋款比例每年最多只占40%，其余均是基于頭一年暢銷款的小修小改。在消費者看來，這就是過時。

另外，百麗的“高定價、低折扣”，也被ZARA“一流的設(shè)計、二流的面料、三流的價格”打得體無完膚。如今的購物中心兼容并包，百麗再多的品牌也無力排他，而ZARA們往往選擇在一線品牌扎堆的地方開大店，輕易就能以一敵百。

百麗的痛苦在于，要將為規(guī)模服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈模式轉(zhuǎn)向為速度服務(wù)，就得牽一發(fā)而動全身，盛百椒自以為折騰不起。68歲的柳井卻還在折騰，他計劃把優(yōu)衣庫生產(chǎn)周期縮短到13天左右，力爭與ZARA相當(dāng)。

“不折騰不成活”，恐怕是老品牌在新時代存活的基本條件。V

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