（原標題：美的集團的并購新思維：吸收美日籍高管加入合伙人計劃）

6月8日，在廣東省佛山市美的集團總部大樓，剛剛接待過客人的董秘江鵬匆匆趕來與記者見面，“這幾年機構調研頻繁美的，眾多國際企業對美的表現出濃厚興趣。” 從2011年到2016年，美的集團凈利潤累計上漲137%，人均生產效率提升超100%，凈資產增加128%。

創辦49年，從一個名不見經傳的鄉鎮企業成長至如今的世界500強跨國企業，美的集團不斷通過研發創新、并購擴張和資本運作，從一個傳統家電企業成功轉型為一家全球化科技巨頭。

過去幾年，美的集團馬不停蹄地實施了幾輪并購，僅2016年就投入超過300億元用于并購。其并購足跡遍布日本、德國、美國、意大利，成功并購了東芝、CLIVET、EUREKA以及KUKA集團。

對于海外并購，美的有自己的一套標準。江鵬表示，“東芝在整個東南亞市場的大眾化程度要比美的高，我們收購了這樣的品牌，在東南亞市場的大眾化之路就容易得多”；“另外，通過收購我們可以提升現有的技術能力和全球市場份額，彌補短板。比如我們收購體量并不大的意大利中央空調公司。同時，通過進入自動化和機器人領域，我們希望從2C方面獲得更多2B產業拓展份額。”

2016年，一場對庫卡的收購，讓美的集團成為全球產業資本矚目的中心。在這場并購的背后，是美的集團對全球機器人產業的野心。

目前，歐美國家人均機器人使用數量達到200臺至300臺，中國人均機器人使用臺數只有30臺至40臺，面對薪酬持續上升及一線生產工人逐漸稀缺，江鵬認為機器人市場空間巨大，“把機器人平臺做到100億美元的規模，是我們未來的目標。”通過吞下全球機器人界“執牛耳者”的庫卡，美的站在了世界機器人技術的頂端。

收購庫卡、高創，美的進軍機器人及工業自動化領域意圖已然明顯。選擇將“機器人及工業自動化”作為新產業，讓其在尋求業務新的增長點同時，加速多元化發展，促使集團業務向B2B延伸。對于美的而言，庫卡和高創是美的在新跑道上的起跑點。

對于已并購來的企業，美的集團采取“區別對待”的方式進行后續整合發展。“例如東芝，其與美的同為家電企業，美的集團充分挖掘雙方在技術、產業鏈以及成本方面的協同點，這樣可直接帶來成本的下降。而對于處于全新機器人產業中的庫卡，依靠美的自己的技術、管理團隊很難施以援手，這時候就需要退居幕后，從拓展市場資源和獲取產業政策支持等方面幫助庫卡減少運營成本。而同時美的將以庫卡為主體，在機器人本體生產、工業自動化方案、系統集成、以及智能物流等領域進行全面布局。”江鵬說。

江鵬直言，“美的的規模從百億元快速增長到千億元，靠的就是并購。”

與劉小文的認識，似乎讓記者觸及到了美的創新的靈魂。

在距離總部大樓3公里處，美的把一片占地400畝的工業城東區改造成了全球創新中心，30億元的投資讓這里成為美的全球研發體系的“總指揮”。在這里，記者見到了美的集團中央研究院創新公共平臺總監劉小文，他如今負責統籌美的整個創新體系。如何在美的并購之時，利用國際化資源實現同步快速創新，是他經常思考的問題。

全球創新中心只是美的正在急劇變化中的一個縮影，從去年開始，美的的年研發投入占銷售額不低于3.8%，科技研發人員占管理類總員工比重不低于50%\u00A0。按照1598億元營收計算，去年美的研發金額投入已達60億元。

目前，美的集團在全球擁有研發中心17個，美的中央研究院現有人員規模已達到240人，今年年底預計將達到320人，創新領域碩士和博士人才占比70%以上。

在美的技術、科研全球化進程中，創新人員在海外市場拓展中不斷摸索。而面對不同的地域文化該如何融入、產生觀念沖突時怎樣解決、當地法律法規與國內沖突時又如何調整，這些都是美的研發團隊在其國際化進程中，時常要遇到的問題。

國際化并購之初，盡快地與并購企業當地的“水土”融合，是他們首先要解決的問題。對此，美的集團大力引入國際化人才，聘用本地人作為高管，以解決文化沖突的問題。當然，聘用本地人也會面臨用工制度不同的問題。

“日本招聘員工時簽訂的合同是采用終身制，而國內勞動合同基本是2至3年任期制，如果我們還沿用國內的一套人力資源標準，在日本是招不到人的。所以我們要尊重當地文化、尊重他們的游戲規則，因此我們在日本招人也同樣和日本本土企業一樣實行終身制。”這僅是以劉小文為核心的團隊在國際化過程中面對過的一個棘手的問題。

在戰略協同發展上，美的摸索出了一套實踐經驗，美的各地各級研究機構都將與總部的創新研發中心密切對接，由創新研發中心統籌全球的研發布局，實施戰略、部署方向。而針對日常管理環節，則在一定的責任承擔基礎上實行充分的放權政策，由各地自行管理。

所謂的責任制就是分權和集權，這種責任與權利共擔的體系和美的整體組織架構和管理風格是一脈相承的。“這也是美的擁有一貫優勢和長時間保持激情動力的原因。”劉小文說。

美的創新中心與美的全球各地研發體系形成協同和互動。盡管美的起家于家電，但是，在美的各地研發中心，一批黑科技產品正在悄然孕育。

劉小文告訴記者，美的全球研發中心與各地設立的研發機構形成網絡，又各司其職。

“每年的三四月份，我們會啟動全球的產品戰略的規劃；在每年的六七月份，輸入美的的全球技術規劃，并探討項目。針對具體項目，美的將在當地成立這種跨組織、跨國、跨地域的聯合項目團隊推進它落地。”

2016年開始的幾輪并購使得美的集團在名聲大噪。這也反過來為美的吸引了更多優秀人才。劉小文說，他曾問過很多國際人才，為什么會加入美的，得到的答案最多的都是：“美的的戰略部署清晰、戰略布局明確，讓人能看得到希望；而美的的情懷和價值觀念，讓人認同。”

目前，美的已在美國、日本、德國、意大利等多國設立海外研究機構。在美的的項目制之下，對于高科技產品的涉獵，也促使美的海外研發中心呈現快速擴張的發展趨勢。《證券日報》記者了解到，未來美的集團技術研發將面向人工智能和智慧家居，集中于AI技術開發，探索其與家電行業的協同度。

“利潤率顯著提升、現金存量充沛，人均效率大幅提升。短短幾年時間，美的集團在營收保持穩定的同時，利潤卻出現一倍以上的增長。”江鵬告訴記者，在向現代企業轉型后，美的在整個生產的流程上進行了一場前所未有的改造。

為創造更大的效益提升空間，美的一改過去以產定銷的營銷模式，采用T+3模式統籌消費者訂單終端的消費需求和意向，大大降低了倉儲、物流等環節的成本。

江鵬認為，要實現全球產業擴張，并購是獲得合作、引入高端資源的直接途徑。同時，開發創新孵化平臺，對于美的新產品開發項目有激勵和促進作用。

美的的發展壯大和家族的力量有千絲萬縷的聯系，然而，美的自上市后便提出打造現代化治理的企業。如今，創始人家族已慢慢淡出了企業的日常管理，合伙人計劃為美的走向國際化擴張加速。

如今，東芝等平臺都已較好地融入到美的的管理體系和管理方法中。這受益于美的國際化經驗，更得益于美的長期以來運行的合伙人計劃，即實行經營業績增長第一責任人制度。“被收購的企業也可以加入美的合伙人平臺，并制定合伙人持股計劃。”江鵬告訴記者，他們正在考慮把庫卡的高層也納入美的合伙人的平臺，讓他們持股，設立激勵機制。

“何總會與我們交流看法，但不會做決策，也不參與公司的具體事務。即使他與現有高管層意見不一致，也不會阻止管理層的決策。”當記者問及何享健交棒后與美的現有管理層之間的互動，江鵬并不遮掩，他坦言：“在管理上，他選擇信任，充分放權。”