【中華櫥柜網】經歷過十年輝煌，引領了家居業的一個時代，開創了中國人關于廚房生活方式的博洛尼，無疑是令人尊敬的。但與同是櫥柜起家，現在市值450億的歐派相比，難免讓人唏噓，博洛尼這幾年到底經歷了什么？

不管對錯，蒙面狂奔！

在業界，雖然博洛尼的體量不是最大，但創新不窮，對行業帶來的貢獻、影響力以及引領的意義，遠遠超越任何一個品牌；而且這種影響已經跨越了行業的界限，貫通了服裝、設計、生活方式，甚至人性的界限。

太多的閃耀，太多的輝煌，我行我素，特立獨行，讓人羨慕，讓人仰望。

而這一切閃耀的背后，都有一個更加閃耀甚至出格的老板??蔡明。

因為興趣寬泛，他常常被認為不務正業。但是從他的690篇博客內容來看，“萬變不離其宗”，都是他對博洛尼商業模式的思考。

由此不難看出，看似“不務正業”的蔡明，對家居行業一直都很“癡情”。他對時尚的敏銳把握，無形中對博洛尼以及行業產生的影響，可謂“前無古人，后無來者”。

作為行業的標志性人物，蔡明充滿了傳奇色彩，以其不凡的個人魅力，麾下吸納了大批將才；并被貼上諸多“標簽”：企業家、藝術家、鬼才、時尚達人、投資人、互聯網狂熱分子……

對此，蔡明似乎有大徹之后的大悟：老老實實做企業家，這也是本質。

2007年，一部電視劇《奮斗》紅遍大江南北，這讓更多人認識了蔡明。

因為編劇石康每逢采訪，都會提到陸濤的原型就是蔡明，加上他的桀驁不馴和高調行事的風格，為此，不少人誤以為他和陸濤一樣是個“富二代”。

而現實的版本卻相反，蔡明是從蹬板車、賣自己發明的擰水拖把起家的，與父親蔡先培一起創業，并一手將博洛尼打造成今天引領業界的時尚櫥柜品牌。

1985年，改革開放以來第一支敲開中國國門的西方大牌流行搖滾樂隊“威猛樂隊”進入中國，蔡明就狂熱追隨。1987年，霹靂舞剛開始在中國風行，蔡明是北京航空航天大學的霹靂舞大賽冠軍。蔡明對流行、時尚，以及與美有關的東西有著天生的嗅覺和執著。

1992年，從北航航空制造設計畢業，24歲的蔡明“不甘于中科院的微薄工資收入”，毅然辭職創業。受當代藝術和部落文化的影響，蔡明決定投身于時尚產業。

1999年，已經做白色家電的蔡明轉行進入櫥柜??等于接觸到了當時四大時尚產業之一的家居行業。蔡明決心從櫥柜這個角度切入，實現自己的時尚夢。因為，這是蔡明的理想事業。

整體廚房跟審美、跟潮流、跟國際眼光有關。而且潮流、時尚、最前沿的元素，都是從北京延展向全國。北京有“土壤”。蔡明覺得與其與“老大”海爾比肩，或者與以成本為導向的廣東生產型企業貼身血拼，不如選擇自己最擅長的領域更有優勢。

可真的做起來，蔡明發現，當時的家居行業與真正的時尚還相去甚遠。為了做好設計，他請了一個設計系的學生為他設計了一套櫥柜，但是他怎么看都覺得不好看。

于是，在結婚度蜜月期間，他跑到了德國看展。“我一下就瘋了，中國家居怎么那么難看。”備受刺激的蔡明看完展覽會沒立即回國，而是找了一個意大利人給他開車，花了23天把意大利的家居工廠看了個遍，回來之后他就自己做設計師，開始做整體廚房。這也是他“中國櫥柜第一人”稱號的由來。

也正是因為這次德國看展，蔡明發現了國內外的巨大區別。

“這些年，我們把整個歐洲的感覺搬到了中國，快速地與國外合作，包括與意大利家具行業的一家咨詢公司合資，引入意大利的設計大師lino，直到現在收購德國企業、收購德國組隊，整個過程都是在一個快速學習的過程。”

一系列的快動作，把博洛尼帶到了一個快軌道發展的階段。

蔡明先后創造了科寶、博洛尼、鈦馬赫三個家居品牌，賣櫥柜、做家裝，如今又推出“整體廚房+全屋定制”模式；每年都會親自定調博洛尼產品的風格方向，甚至還會親自操刀、參與自己的餐廳、會所設計。

無論是科寶、博洛尼還是鈦馬赫，每一次亮相，都讓國人大開眼界，而且在商業運作上也非常成功。

“只要是時尚，它就不僅僅簡單地依賴于制造、原材料的產業基地，它更依賴于你的審美，包括你對生活方式的理解。”蔡明這樣總結他對家居行業的執著和熱愛。

至此，蔡明在與美有關的道路上一路狂奔。

甩掉“家裝”，是為了跑得更快！

2005年，博洛尼開始涉獵整體家裝。

那年，蔡明在北京建立了8000平米博洛尼家居體驗館，以“七間宅八總店”的形式，突破性地創造了一種全新的體驗式消費，全球首創“家居生活方式體驗概念，以設計裝修為入口，帶動建材、家具以及后期配飾產品銷售”的獨特模式。

這套模式，“三年銷售額做到三億”，摘取了北京家裝業的桂冠。

于是，這套模式開始在一線城市迅速復制??2006年，在上海成立全資子公司，成功開設8000平米家居體驗館；2007年，在廣州、深圳、南京、杭州成立控股分公司，并全部落成博洛尼家居體驗館；2009年，在珠海前山設立了博洛尼家居體驗館。

卻未預料，這場擴張戰役中隱匿著潛在的危險性。

2012年，博洛尼遭遇瓶頸??這套在北京取得成功的模式推廣到全國的戰略失敗了，博洛尼全年銷售額下滑40%！

蔡明總結當時失誤的原因時說：“成為第一名以后，做整體家裝我們犯了一個錯誤，當時面臨兩個選擇，一個就是產品的全國加盟商的復制，一個是做家裝直營。當時，我們把家裝直營作為戰略重點，把直營家裝分公司作為主打方向，最后發現這個方向是錯的。這是內部博弈型的商業模式，完全靠人。”

而且，原本傳統家裝都采取“低開高走”模式。

“先把價給你報低，來了之后，就開始增項。這是家裝的黑洞。”蔡明說。由于信息不對稱，傳統家裝顧客滿意度非常低。這些因素決定了家裝公司做到二三十億也就“頂頭了”。

風雨飄搖的這一年，讓蔡明做出了一個重要的人生選擇：不再做藝術型的企業家，而是要做企業的藝術家。他決心放棄小而精的作坊式生產方式，重新鍛造可以量產推廣的標準商業模式。

而這幾年來，行業格局發生了非常大的變化，博洛尼已經失掉了營業額和利潤率最高的行業領軍席位，新興的家裝企業開始超越博洛尼。

面對這個挑戰，蔡明毅然放棄了北京、上海以外的家裝市場，推出了新的品牌戰略??向全屋定制轉型，在全國全面推進“整體廚房+全屋定制”新模式。\u00A0 \u00A0

“消費者購買家居，成品家具是大頭，定制類產品可能是小頭，我們能不能把消費者大頭成本的錢不賺了，按天貓的價格體系賣，充分利用博洛尼的品牌和服務，再加上天貓的價格，消費者能不能更爽？”對于這個問題，蔡明想得很透徹。

蔡明首先大刀闊斧地砍斷了整個家裝行業數十年來遵循的價值鏈條。利用互聯網商業模式里去中間化的概念，博洛尼說服了代理商放棄利潤較薄的成品家具部分，將這一部分的價格直接降至出廠價。

博洛尼自己則放棄施工隊與顧客之間的中介費用，同時花巨資將原有的意大利設計方案模塊化、數據化，免費提供給用戶，省掉設計環節的費用。

蔡明意識到，“互聯網家裝，玩的就是標準化”。互聯網家裝是開放式的商業模式，以顧客為主導，避免了內部博弈的商業模式，是未來家裝的趨勢。應對互聯網家裝的標準方案，博洛尼很快推出了“50宅計劃”??50套標準風格，150個標準定價。

同時，蔡明又將焦點聚集到了對服務體驗的改造上。博洛尼學習Uber，設置了服務評價機制，不同的是博洛尼客戶端只設置了兩個鍵：“不通過”和“5星級通過”。只要用戶按“5星級通過”，工錢立刻通過移動端到賬。

等硬著頭皮把客戶反映的問題都整改完，新的業務增長模式出現了：老客戶開始介紹新客戶。

從2014年到2015年，博洛尼的店面數量增長了一倍，訂單數量年增長30%以上，2015年的營業額突破了20億，穩穩占據了北京市家裝企業第一名的寶座。

互聯網洗腦之后的變革

2013年，蔡明參加了一檔電視臺大型真人秀節目，遇到了一幫互聯網企業重磅級人物??58同城總裁姚勁波、汽車之家創始人李想、樂蜂網CEO李靜等，還有雷軍和馬云，深受震撼。

那時傳統家裝業受互聯網的影響還未見端倪，但參加完節目回來后的蔡明，全身的創造細胞都被“互聯網”這個詞給觸發了。

“剛開始以為互聯網思維就是互聯網傳播，以為互聯網就只是一個傳播手段，是一個銷售渠道，后來發現互聯網是一個商業模式的根本變革。”

蔡明對互聯網的認識發生了翻天覆地的變化，他發現，整個社會的宣傳渠道全變天了，隨著移動互聯網的崛起，消費者的力量空前強大，過去商家與消費者信息不對稱的營銷時代正在遠去。

不知道互聯網該怎么玩，蔡明就去找移動互聯網專業人士聊天。從2013年到2014年，蔡明一口氣投資了22個互聯網創業公司，逐漸看清了??互聯網思維，歸根結底就是以用戶體驗、產品本身為核心的思維。

看清楚了互聯網本質的他，帶著“互聯網用外部管理內部、用客戶口碑來影響流程”的思路凱旋回來，給公司高層們“洗腦”。

互聯網思維最核心的影響就是：不靠營銷靠口碑。

蔡明說：“互聯網思維對于我們的影響，排名第一位的就是顧客口碑，所以一切都為了顧客口碑。因為互聯網時代的急速傳播，只要有一個人說你不好，十萬個人都知道；另外，大家越來越不相信廣告，反而信療效了，所以朋友介紹最重要，因此要靠口碑，而不能僅僅靠上央視打廣告。”

自媒體時代，影響來自于朋友圈，口碑在這個時代是核心。因此，博洛尼一切的導向都開始圍繞口碑來開展了。

創新，是永遠引領的秘訣

蔡明說，他在博洛尼的角色是“只負責創新”??新產品、新模式、新營銷方式等。他堪稱“家居界娛樂營銷、個人營銷戰術的終極玩家”。

七間宅、“辣椒門”、世界杯“5000萬”賭球的產品促銷、“搶沙發”等，無一不是火得一塌糊涂。而蔡明本身也與裸女有著“不解之緣”，在自傳《7姿16式》中，就有不少與裸女搭檔“激情無限”的畫面。

2015年伊始，博洛尼推出“變態級環保”全屋定制；

2016年的開年大片“裸女與公馬”，更是吊足了各路看官的胃口；

2017年推出的博洛尼主義“高冷范”，足以讓消費者和業界為之尖叫。

“尖叫”也是這兩年蔡明反復在提的一個詞，每一天都在琢磨如何做出讓顧客尖叫的事物。“我明確的就是一件事，就是怎么能讓我們的目標客戶尖叫，怎么能做出超出他預期的產品和服務。”這是蔡明考慮最多也是最在意的事情。

為了汲取靈感，保持對美孜孜不倦的追求，蔡明關注與此有關的行業，比如服裝、建筑、藝術、家居。

“我的關注點就是當代藝術和服裝、建筑、室內，以及每年冒出來的設計型酒店、設計型餐廳、設計型酒吧、咖啡這些很前沿的設計，這是我的關注范圍。金字塔的兩層，都是我的核心關注范圍，包括每年參加威尼斯藝術雙年展、建筑雙年展、瑞士巴塞爾的藝術展、邁阿密的巴塞爾、香港巴塞爾等等跟藝術相關的展會。”

在全球游走的他，都會有意識地入住設計型酒店，去設計型餐廳，到設計型的SPA；服裝也只遵循買手的攻略，專門由地圖引領去探看各種各樣的買手店；出差期間不辭辛苦，每天更換一個酒店，嘗試不同風格的新酒店，也成為他工作的一部分，這些都成為他汲取美、把握流行元素的源泉。

蔡明甚至投資了服裝公司，簽約170個頂級海外大牌設計師，幾乎獨家壟斷了國際一流的設計師；其中70個已經進駐中國企業，未來會把這些設計師的合作運用到家居設計上。

品牌定位：要做“奔馳”

做了那么多跨界的事，看似與品牌無關。但蔡明不這么認為。

他說：“如果想做LV，就不能僅僅只是把包的質量做好，因為這是遠遠不夠的。當所有人都去拼最基本的東西的時候，我們最需要做的，就是看似‘無用’的一些事情，這取決于你品牌的定位。”讓消費者想起博洛尼，就想起藝術，這才是蔡明想要的品牌附加值。

品牌定位是一切事業的核心。拿汽車來比喻，蔡明給博洛尼的定位是奔馳。

“在10-20萬級別的車型中，有一堆企業在爭搶第一；而博洛尼要在40萬這個價位里爭第一，這是我們的定位。可能中國市場現在最適合的是豐田、帕薩特這樣級別的車，我們的定位可能會有一點寂寞，但不要著急，消費總會有升級的一天。”

所以，品牌儲備、調性以及看似無用的舉動，其實已經建立了品牌在消費者心智中的定位。博洛尼已經化有形為無形，鋪墊好一切，牢牢抓住了屬于自己的客群。

2011年之后，蔡明對公司的戰略定位就是“去家裝”??大刀闊斧地砍斷了家裝項目，除了北京，連續把家裝分公司全部關掉。用他的話說：“回歸全屋定制，集中精力做全屋定制、整體軟裝，以及整體家居解決方案。”

輕裝上陣之后的博洛尼，加速了信息化的進程，用三年時間突破了信息化，并且快速地在全國復制擴張。

從2004年轉型做家裝的時候，博洛尼已經把櫥柜以外的產品，比如家具、內門、墻板、浴室柜全部開發完成，產品線全部打通；然后又干了12年的整體家裝，蔡明認為這12年的家裝經驗也彌足珍貴。

“用家裝眼光來看全屋定制，同時也可以用家裝的這一套技能，武裝互聯網家裝公司。所以雖然家裝走了彎路，但并沒有浪費我們所儲備的知識系統。”

蔡明的鐘情與堅守，讓曾經受重創的博洛尼開始煥發新的光彩。