百麗國際管理層表示：百麗國際正處于形勢嚴峻、亟需轉(zhuǎn)型的關口。
4月28日，由高瓴資本集團、鼎暉投資以及百麗國際控股有限公司執(zhí)行董事于武和盛放組成的財團(下稱“聯(lián)合要約方”)宣布，已向百麗國際控股有限公司(下稱“百麗國際”)董事會提出私有化收購要約。
根據(jù)要約建議，聯(lián)合要約方將向百麗國際股東支付注銷代價價格為每股 6.3 港元的現(xiàn)金。該價格相對最后一個交易日(包括)前 90 個交易日的平均收盤價 4.91 港元溢價 28.38%。據(jù)此計算，建議收購總價為 531 億港元(約 68.2 億美元)。交易完成后，高瓴資本將持有公司股份的 56.81%；鼎暉投資將持有 12.06%；參與要約收購建議的管理層(包括于武及盛放)，將共持有其余 31.13 %。
交易完成后，控股股東將會發(fā)生實質(zhì)性變化，而根據(jù) A 股市場監(jiān)管條例的相關規(guī)定，這意味著公司至少 3-5 年后才有可能在 A 股申報上市流程。 而這種交易結構也佐證了，與近期在市場上發(fā)生的一些其他交易不同，高瓴資本、鼎暉投資等私有化財團不是希望通過短期投資，在 A 股市場套利，以期獲得更高的估值交易。
對于這次財團私有化提議，百麗國際管理層表示：百麗國際正處于形勢嚴峻、亟需轉(zhuǎn)型的關口。毋庸置疑的是，只有將我們傳統(tǒng)的零售模式與數(shù)字經(jīng)濟充分融合，再加上行之有效的新戰(zhàn)略和執(zhí)行能力，我們才能繼續(xù)保持公司的長期競爭優(yōu)勢。
成立于 1978 年的百麗國際，成長為 “ 鞋王 ” 之路，并非一帆風順。
早在 2005 年，其為了籌集開店資金和整合原分銷商體系，引入鼎暉投資和摩根士丹利的投資。
2007 年，百麗國際在香港聯(lián)交所上市，當時市值曾逾千億，成為當時國內(nèi)市值最大的消費零售股，在世界鞋類上市公司中排名第二。
然而，接下來數(shù)字經(jīng)濟和電商時代的到來，對全球的傳統(tǒng)鞋類制造商和零售商帶來巨大沖擊，后者不得不面對巨大的營運壓力。在中國，這一趨勢更為明顯，線上渠道所占的份額比其他地區(qū)更高。
百麗國際也未能幸免。從 2011 年底開始，百麗國際營收增幅就持續(xù)下滑，凈利增長速度再沒上過兩位數(shù)。從 2014 財年第四季度開始，百麗國際的同店銷售連續(xù) 13 個季度呈現(xiàn)負增長。2015 年，百麗國際集團業(yè)績已經(jīng)出現(xiàn)拐點，上市 9 年首次利潤下滑，股價跌了將近一半。2017 年初，凈利增長達到最低點。
除了股價一路下坡，銷售數(shù)據(jù)下滑、關店步伐也未曾停止。截至目前，百麗國際已關閉近 500 家門店。在 2016-2017 年度第四季度，百麗國際主營的鞋類業(yè)務同店銷售下滑 6.2%。百麗國際 2017 年 3 月發(fā)布的盈警顯示，預計 2016-2017 年財年利潤下滑 15%-25%。
百麗首席執(zhí)行官盛百椒曾在過往業(yè)績發(fā)布會上表示 ： “ 公司前景并不樂觀 ， 集團未來一兩年收入和盈利都沒有逆轉(zhuǎn)可能。公司必須根本轉(zhuǎn)型才能有長期生存空間。”
然而，轉(zhuǎn)型談何容易？做出根本性的改變需要面對巨大的風險，而單憑公司自身很難完成，更需要借助外部大量資源和資金的投入。盡管公司于過去幾年探索了一系列措施來應對風云變幻的零售環(huán)境，但效果并不顯著。
恰在此時，高瓴、鼎暉等提出私有化建議。“ 這為股東在面對嚴峻行業(yè)運營環(huán)境的情況下，提供了以具吸引力的價格變現(xiàn)投資的機會。” 百麗國際管理層指出，“ 此私有化建議符合百麗國際的戰(zhàn)略性發(fā)展。鑒于百麗國際面臨的巨大挑戰(zhàn)和過往收效甚微的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，私有化提議將能幫助公司在不受中短期業(yè)績束縛的前提下更有效地集中資源，引入外部資源和新鮮血液，實現(xiàn)根本轉(zhuǎn)型，扭轉(zhuǎn)局勢。”
雖然，百麗國際目前正處于從傳統(tǒng)零售商轉(zhuǎn)型為更加以顧客為中心，以及主攻鞋類和運動服飾類產(chǎn)品增長的新型零售業(yè)務的關鍵點。然而，這需要建立在，投放大量資金和運營資源，對科技，基礎設施和人才方面進行大量投資等基礎上。
而百麗國際創(chuàng)始人、董事會主席鄧耀則表示：“ 啟動轉(zhuǎn)型是公司目前的當務之急。要讓公司基業(yè)長青，目前是進行根本性改變的合適時機。基于聯(lián)合要約方的長期承諾與投入，我們認為新的安排能夠讓聯(lián)合要約方的優(yōu)勢資源結合新一代管理層的干勁，帶領集團持續(xù)健康發(fā)展。因此，本人和首席執(zhí)行官同意接受要約，為實現(xiàn)以上的改變創(chuàng)造條件。”
收購財團所具備的深厚資源、運營專長和長遠視野將能夠幫助公司迎接挑戰(zhàn)、于數(shù)字經(jīng)濟中聚焦創(chuàng)新和回到以往的長期增長的路徑。“ 轉(zhuǎn)型或可能需要數(shù)年來取得成功，而百麗國際在完成私有化之后的非上市公司身份，也是最佳方式。” 百麗管理層坦言。
白衣騎士：高瓴和鼎暉
直到 4 月 28 日百麗國際發(fā)布公告，私有化百麗國際背后的財團才浮出水面——由高瓴資本集團牽頭，聯(lián)手鼎暉投資以及百麗國際控股有限公司執(zhí)行董事于武和盛放組成的財團。
據(jù)悉，百麗國際實際上有各路戰(zhàn)略投資者可以選擇，比如電商巨頭。不過，業(yè)內(nèi)人士分析，電商是渠道商，百麗國際是品牌商，品牌商和渠道商的整合存在很多問題。
另據(jù)接近交易人士透露，鑒于百麗國際強勁的現(xiàn)金流，以及在中國市場上的主導地位，近年來，許多國內(nèi)和國際私募公司相繼表示對私有化交易有興趣。
盡管，過去一些機構曾對公司進行過詳細的盡職調(diào)查，但鑒于公司線下布局廣泛以及線上業(yè)務可忽略的體量，沒有一家機構對未來商業(yè)前景有足夠的信心。
因此，在百麗國際急需轉(zhuǎn)型，也在尋找投資人時，有很多投資者卻在觀望，而只有高瓴資本和鼎暉投資等真正提出了現(xiàn)金收購建議。這也足見高瓴集團和鼎暉投資對百麗國際這筆交易下了很大決心。
高瓴集團創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官張磊表示：“ 我們深信高瓴集團的長期資本基礎，結合我們在數(shù)字經(jīng)濟和公司運營方面的經(jīng)驗，必定可以幫助百麗國際通過施行必要的變革，在網(wǎng)絡時代重獲生機。”
高瓴資本集團近年來風頭正盛，騰訊、京東、摩拜、滴滴出行、去哪兒、Uber、airbnb、美的、格力、藍月亮和孩子王等都是其投資組合。除了成功的投資案例，更重要的是，高瓴集團本身擁有的轉(zhuǎn)型變革的能力和資源：專長于運營、科技和數(shù)字經(jīng)濟的運營，擁有來自各行各業(yè)如互聯(lián)網(wǎng)、電子商務、消費品、零售和企業(yè)服務等領域的顧問團。
2017 年初，高瓴資本投資電子商務科技公司 Magento，為全球企業(yè)提供電商平臺服務，幫助企業(yè)實現(xiàn)真正的全渠道運營體系。2017 年 4 月，高瓴資本收購銳珂醫(yī)療的牙科數(shù)字業(yè)務，利用豐富的行業(yè)資源和創(chuàng)新能力幫助其進一步發(fā)展。
而鼎暉投資，則在過去的十五年中因在大消費領域的投資和布局而名聲大振，同時，鼎暉也是多個行業(yè)龍頭企業(yè)和企業(yè)家十年以上的超長期值得信賴的合作伙伴。其投資組合包括但不限于雙匯、蒙牛、達利、美的、南孚電池、奇虎 360、鏈家、九陽股份、晨光文具、安徽應流、梅花集團、和美醫(yī)療、慈銘體檢等，其中每個項目的行業(yè)地位，都可謂舉足輕重。
在協(xié)助企業(yè)進行行業(yè)資源整合方面，鼎暉投資擁有豐富的成功經(jīng)驗以及項目執(zhí)行管理能力。鼎暉投資為很多被投企業(yè)實現(xiàn)行業(yè)資源整合，進而改變行業(yè)生態(tài)和格局起到了至關重要的作用。部分經(jīng)典投資案例包括，萬洲國際收購美國最大的豬肉生產(chǎn)商和品牌 Smith Field、百麗收購日本時裝品牌巴洛克，以及蒙牛收購現(xiàn)代牧業(yè)等。
更重要的是，鼎暉與百麗國際已合作多年，對百麗國際的業(yè)務及零售行業(yè)有著深入的了解。正如鼎暉投資代表所言 “ 我們長期以來與百麗國際風雨兼程。這次的私有化建議能使公司在有限的轉(zhuǎn)型時間窗口內(nèi)，集中資源來施行必要的轉(zhuǎn)型。”
據(jù)了解，高瓴資本、鼎暉投資等本次交易的理由很明確——通過由科技和創(chuàng)新驅(qū)動的零售業(yè)務模式，將百麗國際從傳統(tǒng)的零售商全面轉(zhuǎn)型升級。他們計劃向公司投入財務和運營資源，與公司攜手合作積極探索、嘗試新的零售模式；并在技術、基建及人才方面投放大量資源。這意味著，未來的百麗國際將科技化，更加以顧客為中心，線上線下一體化、全渠道銷售等。
除了收購方具備公司轉(zhuǎn)型所需要的各種資源外， 另一個將助力公司此次轉(zhuǎn)型的先決條件即是百麗年輕一代的管理團隊。他們深深植根于百麗的業(yè)務與經(jīng)營，他們的遠見、對公司的忠誠度和韌性將協(xié)助高瓴和鼎暉一起帶領公司轉(zhuǎn)型的貫徹執(zhí)行。
而財團成員于武和盛放等，都是于 2000 年代初已經(jīng)在百麗工作，兩人都深諳公司的業(yè)務和運營，并對 “ 新 Belle” 有著與投資方相同的愿景。
財團 + 企業(yè)：探索轉(zhuǎn)型新路徑
當然，對于高瓴集團、鼎暉投資在內(nèi)的聯(lián)合要約方來說，在零售業(yè)成功私有化并帶領公司成功轉(zhuǎn)型并非易事。
而前車之鑒是，德太投資曾在 2009 年 5 月向達芙妮投資了 8100 萬美元；經(jīng)歷最初的反彈后，達芙妮的股價至今持續(xù)低迷。
包括高瓴集團、鼎暉投資在內(nèi)的聯(lián)合要約方認為，若收購舉措得以成功，或可提升公司長遠競爭力。“ 轉(zhuǎn)型將不乏風險，這些戰(zhàn)略在公司獲私有化、并且不受公開股票市場的短期紛擾影響的情況下，才可能得以更有效的實施。” 接近交易人士稱。
縱觀全球，整個傳統(tǒng)實體零售都走到了歷史的拐點，業(yè)績下降，亟待改變，成為籠罩在這些曾經(jīng)輝煌的企業(yè)頭頂?shù)囊豁斈д帧Ｆ渲猩唐贩磻俣炔粔蚩欤髽I(yè)積重難返；渠道單一化，閉店求存；庫存周轉(zhuǎn)難以控制；傳統(tǒng)零售企業(yè)的數(shù)字化程度還較低等問題，困擾著包括百麗國際在內(nèi)的各家企業(yè)。
尤其伴隨著 90 后、95 后消費群體的崛起，這一波在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中成長起來的一代，對于即時反饋的敏感度超過了以往的消費者，也給企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供了極大的考驗。
上述人士認為，百麗國際如果要重構自己的商業(yè)帝國，作為重資產(chǎn)企業(yè)，轉(zhuǎn)型需要大量資本的同時，還要有 “ 壯士斷臂 ” 精神——增加資本投入，利用資本方所帶來的各種技術、人才、運營資源，對百麗國際轉(zhuǎn)型或許是希望。
不管此次交易能否達成，都給零售業(yè)開啟了 “ 財團 + 企業(yè) ” 共同探索轉(zhuǎn)型的新路徑。