原標題：從此世上只有海底撈，哪有小肥羊

提起火鍋，人們第一想到的就是海底撈，或是這兩年很火的潮汕牛肉火鍋，卻不知在火鍋行業，這個中餐最大品類中有一家叫“小肥羊”火鍋企業。

它曾經風光無限，成立5年后成為全國餐飲企業百強第二，7年后引入外資風投，9年后在港股上市，13年后被全球餐飲巨頭收購。發展歷程如同教科書一般，被寫進各種成功的商學院案例中。

奔跑的小羊，瘋狂跑馬圈地

1999年，張剛在內蒙古包頭開起了第一家小肥羊火鍋店，面積有300平方米。當時生意很好，為了快速成長為連鎖品牌，小肥羊打起了連鎖加盟擴張的主意。

2001年有了第一家省級加盟商，簡單來說就是省級代理。張剛采用了兩大策略讓這只羊快速跑起來，一是降低加盟門檻，二是授權省級加盟商發展區域加盟。

兩年后，小肥羊的門店數量已高達721家。直到2004年，小肥羊以43.3億元的營業額成為全國餐飲企業百強第二后，才開始放慢開店速度。

如此激進的加盟模式讓小肥羊在短短幾年時間內，實現門店全國覆蓋，迅速打響品牌知名度。

謀求上市，血洗加盟商

瘋狂的規模加盟也帶來了許多問題，許多加盟店在品牌、菜品、品質、財務等眾多層面失控，消費者體驗越來越差。

為了進一步發展，2006年小肥羊引入了兩家外國私募基金2500萬美金的注資。

有了資本作后盾，小肥羊痛下決心，通過“關、延、收、臺”等策略血洗加盟商：經營不善的加盟店只要合同到期便不再續約；收回省級代理權；通過控股、參股的方式收編優質加盟店。

這幾個策略效果很明顯，2007年，小肥羊的門店數量從700多家降至300多家，其中直營店105家，加盟店221家。

到2008年6月12日，小肥羊在香港上市，成為“中華火鍋第一股”。

嫁入豪門水土不服，今“肥”昔比

在國內，有多少餐飲企業夢想著借助資本的力量擴大市場占有率。小肥羊的發展可謂順風順水：擴張、融資、上市。2011年，在小肥羊上市兩年內百勝先是入股，隨后以近46億港元現金私有化小肥羊。

接手之后，百勝利用自身成熟的系統和品牌力，集中精力在體系、標準、管理等方面對“小肥羊”進行改造，以期再創奇跡。

然而小肥羊也有自己一套成熟的系統，洋快餐巨頭與中式火鍋霸主的結合出現水土不服。

問題一：高管套現，企業文化缺失

小肥羊原創團隊在被收購后，或因不適應體系和管理風格的變化，或其他原因，紛紛選擇套現離開，造成小肥羊多年的企業文化漸漸散去。

問題二：標準化帶來創新不足

對于小肥羊而言，標準化雖然有利于管理和獲取利潤，但火鍋菜品標準化帶來的弊端則是菜品更新緩慢，這在變化迅速的火鍋行業，不能不說是一種致命傷。

問題三：文化差異的沖突

中西方在場景設計上存在明顯差異。火鍋相比快餐多了社交屬性，與西餐對比，在場景設計、文化等方面難以一套了之。

問題四：中國火鍋業的井噴

在百勝忙于對小肥羊進行改造時，中國火鍋業卻開始井噴，更多火鍋新形式和新品牌如雨后春筍般冒了出來。

海底撈以服務好為人津津樂道，快速實現了直營擴張，逐漸成為火鍋品類第一；而呷哺呷哺以新穎的吧臺式突圍，走了一套獨特的發展之路。

或許是因為對市場變化缺乏相應感知，小肥羊在競爭對手的爭取下，不僅失去了火鍋品類老大的地位，發展路徑也逐漸變得狹窄，門店越來越少，至今百勝對小綿羊的門店數量仍閉口不提。

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