（原標(biāo)題：星巴克的退與進(jìn)）
7月27日對(duì)全球最大咖啡連鎖店星巴克而言是個(gè)不尋常的日子：當(dāng)天，這家以高成長(zhǎng)性著稱的連鎖品牌公布了一份令人失望的季度盈利報(bào)表，導(dǎo)致其股價(jià)盤后重挫4%，同日該公司宣布將在2018年春季前關(guān)閉旗下茶飲品牌Teavana在全球全部379家門店。
就在此前幾個(gè)小時(shí)，星巴\u00A0克C\u00A0E\u00A0O凱\u00A0文·約\u00A0翰\u00A0遜(K\u00A0evinJohnson)表示，將把長(zhǎng)線投資的重點(diǎn)，從美國(guó)轉(zhuǎn)移到中國(guó)。
對(duì)此輿論有兩種意見，《紐約時(shí)報(bào)》等認(rèn)為，星巴克是在其它美國(guó)品牌紛紛“逃離中國(guó)”之際知難而退，奧秘是“找到了在華生存的秘訣”；而路透社等則引用約翰遜等人的解釋，認(rèn)為星巴克作此取舍，是因美國(guó)市場(chǎng)成長(zhǎng)性不佳，而中國(guó)市場(chǎng)則正相反。
平心而論，在更換C\u00A0EO(今年4月約翰遜履新，取代星巴克聯(lián)合創(chuàng)始人、現(xiàn)任董事長(zhǎng)舒爾茨H\u00A0oward\u00A0Schultz)后，星巴克在美國(guó)的經(jīng)營(yíng)情況還是有所好轉(zhuǎn)的，截至7月2日的第三財(cái)季季度同店銷售增長(zhǎng)5%，總算結(jié)束了此前連續(xù)3個(gè)季度下滑的勢(shì)頭(彭博28位分析師預(yù)估增長(zhǎng)5.2%)。與之相比，同期中國(guó)季度同店銷售增長(zhǎng)率高達(dá)7%，在整個(gè)亞太區(qū)獨(dú)樹一幟。全中國(guó)/亞太區(qū)預(yù)估增長(zhǎng)4.3%，實(shí)際增長(zhǎng)僅1%，可見若無中國(guó)的好數(shù)據(jù)拉抬，會(huì)難看成什么樣子。
那些認(rèn)為“星巴克敢進(jìn)入中國(guó)是因?yàn)檎业矫卦E”的意見，往往援引舒爾茨的話，稱星巴克在開拓中國(guó)市場(chǎng)之際改變了此前“把北美的管理移植過來”的不切實(shí)際想法，轉(zhuǎn)而培養(yǎng)和依靠本土團(tuán)隊(duì)；向中國(guó)員工提供有吸引力的待遇，營(yíng)造富有中國(guó)特色的企業(yè)文化，并煞費(fèi)苦心地打造了屬于星巴克的本土咖啡品牌。
這當(dāng)然是正確的，問題是并非只有星巴克懂得這個(gè)“正確”，中國(guó)開放至今已近40年，仍然不懂得這些“市場(chǎng)正確”的國(guó)際知名連鎖品牌只怕鳳毛麟角。
正如一些分析師所言，星巴克“摸準(zhǔn)了中國(guó)市場(chǎng)的節(jié)奏”。
它幾乎不怎么做硬廣告，這和同類歐美連鎖品牌風(fēng)格迥異且對(duì)比鮮明，它的“廣告”一是不斷在醒目的載體、位置開設(shè)新門店；二是刻意賦予旗下產(chǎn)品以這樣那樣的“文化內(nèi)容”屬性。
熟悉北美生活的朋友都知道，星巴克和其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蒂姆霍頓等，在當(dāng)?shù)囟紝儆诖蟊娀放疲谥袊?guó)則躋身白領(lǐng)、中高檔品牌行列，這意味著其在中國(guó)的“文化”、“內(nèi)容”、“故事”，都只能是量身定制的“原創(chuàng)產(chǎn)品”，選擇“非硬路線”不僅多快好省，而且容易營(yíng)造一種“私密化”的感覺，這恰符合其在中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特定位。
有人從此次星巴克“壯士斷腕”、拋棄2012年剛剛吞下并一度寄予厚望的Teavana(當(dāng)年花了6.2個(gè)億美元，如今了斷至少賠掉一半)，認(rèn)為轉(zhuǎn)變風(fēng)格后的星巴克敢于決斷，勇于拋棄不良資產(chǎn)和勇于自我糾錯(cuò)，這種分析尤其適合于其在中國(guó)市場(chǎng)的行事：“在醒目位置開門店”的做法，曾在“故宮星巴克事件”中碰了硬釘子，但隨后星巴克微調(diào)了政策，避開這些吃力不討好的節(jié)點(diǎn)，轉(zhuǎn)而搭一些更討巧的“順風(fēng)船”。此次筆者在江浙一帶奔波各地工作，發(fā)現(xiàn)星巴克門店正沿著中國(guó)不斷擴(kuò)張的高鐵車站商圈、高速公路休息區(qū)發(fā)展、壯大，這個(gè)不易引起關(guān)注、卻能“搭車”迅速擴(kuò)張市場(chǎng)和影響力的切入點(diǎn)，顯然經(jīng)過精心選擇。
正如一些分析家所言，Teavana雖然借用了“龍井”、“烏龍”等中國(guó)茶葉品牌，實(shí)則不過是個(gè)打自創(chuàng)品牌、甚至自創(chuàng)品種的另類公司，事實(shí)上，Teavana僅僅作為子品牌，在中國(guó)星巴克門店“快閃”了一把而已。
舒爾茨曾強(qiáng)調(diào)“我們和百勝在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)策略的不同”，但如果用廣角鏡頭來看便不難發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這兩個(gè)品牌不約而同做過相似的動(dòng)作：將品牌定位從大眾提升至白領(lǐng)；管理和經(jīng)營(yíng)的本土化；打造特屬的“內(nèi)容和故事”；“一天一個(gè)門店”的高節(jié)奏擴(kuò)張。
如前所述，百勝的幾大品牌在中國(guó)已度過高速成長(zhǎng)期，進(jìn)入穩(wěn)定、鞏固期，而星巴克則不然，這個(gè)為中國(guó)市場(chǎng)量身定做的“白領(lǐng)情懷星巴克”概念剛剛從成熟期進(jìn)入高速增長(zhǎng)期，且隨著“高鐵順風(fēng)車”的效應(yīng)，其受眾下沿還有可觀的潛力，不論依托已站穩(wěn)腳跟的“白領(lǐng)主線”，在東部沿海“深耕密植”，還是繼續(xù)“搭車”向內(nèi)地作“墨漬式擴(kuò)張”，都有極大的騰挪空間。
在這種快速擴(kuò)張的階段，最容易構(gòu)成瓶頸的，一是資金缺口，二是管理跟不上，三是決策機(jī)制“反射弧”過長(zhǎng)，而星巴克近期在中國(guó)反向異乎尋常的一系列配置，恰是針對(duì)上述可能瓶頸的“補(bǔ)短”行為。
如果這些措施取得預(yù)期成果，星巴克在不久后能獲得昔日肯德基、麥當(dāng)勞在中國(guó)一度獲得的“井噴發(fā)展”時(shí)段，該公司或許還會(huì)對(duì)其公司結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制作進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要。
但必須認(rèn)識(shí)到，任何品牌都是有生命周期的，百勝在中國(guó)所經(jīng)歷的發(fā)展階段，星巴克大約也會(huì)一一經(jīng)歷(但周期可能會(huì)長(zhǎng)得多)，從目前情況看，百勝并未能及時(shí)找到跳出舊周期、進(jìn)入新周期的最好路徑，星巴克能否利用“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”，在日后少付代價(jià)，就只能拭目以待了。
陶短房(旅加學(xué)者，知名專欄作家，國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)評(píng)論人)
(原標(biāo)題：星巴克的退與進(jìn))
