人們常把“衣食住行”掛在嘴邊，而作為排在民生話題第一位的“衣”，在中國無疑是個巨大的市場——自2006至2015的十年間，中國服裝零售業收入增長了十倍也不止。然而令人疑惑的是，中國到現在還沒有一個全球化的服裝企業。尤其是在世界500強企業中中國品牌越來越多、中國企業出海越來越頻繁、手機通信等企業全球擴張的當下，這個問題尤為有趣。

一個比較偷懶的推斷是，中國服裝品牌與國際超級連鎖品牌，在年份上的差距實在過大——比如優衣庫（專題閱讀）創立于1953年、H&M創立于1947年，就連最年輕的ZARA，也創立于1975年。國際著名的服裝品牌，動不動就是幾十上百年的歷史。LV、愛馬仕、LEE都創立于19世紀，古馳創立于二戰之前，阿瑪尼、CK創立于上世紀六七十年代。而整個中國進入市場經濟才不過30多年。上述知名品牌中，只有少數品牌能在30年左右的短時間內迅速做大，像優衣庫這種一路走來跌跌撞撞的更是常態。更別提中國服裝行業懂品牌建設才多少年?不說服裝，就連中國整個品牌營銷理論，成熟也是在2000年后。

但不能說因為服裝業年輕就對自己放松要求了，中國互聯網行業同樣沒起步多少年，現在已經涌現出騰訊阿里這樣的世界級巨頭，更不必說一眾獨角獸企業，和硅谷比也不遑多讓。

除了年份差距外，另外一個容易被推上臺前的推測是，中國本土的服裝設計能力不足。的確，設計師這個行業與職業足球運動員有類似之處，每個從業精英都希望把職業生涯最好的時間段留給歐洲，中國企業光憑錢是達不到足夠吸引力的，這是整個環境的差距。

但這亦不構成問題的關鍵，ZARA每年出萬余款時裝，大部分的銷量也并沒有想象中那么好，優衣庫如今對自己的定位，也不過是都市白領的時尚搭配零件，用放低姿態的方式得到認可。這些品牌的設計力，恐怕并不是多么巧奪天工，難以跟隨。

實際上，這些國際超級服裝品牌真正難以復制的競爭力，是其背后高效而穩定的商業模式。就拿從設計到交付這個流程來說，無論是ZARA的“15天神話”還是H&M的21天，或GAP的90天，都是國內品牌還難以望其項背的。更不要說ZARA挖空上百英里地下空間，為原材料提供高效運輸通道，以及強大的信息共享體系。所以，如果還是抱著靠“賣衣服賺錢”理念和這些國際品牌打，還沒出招就慢了三分。

2002年時，海瀾之家創始人周建平在一次日本考察中，對優衣庫“自選量版式購衣”概念心生好奇。彼時的優衣庫尚未引入中國，周建平對其店里配色鮮活、款式多樣的貨品著了迷，并總結出類似優衣庫的日本服裝連鎖模式三大優點：衣物按性別、功能整齊分區，店鋪布局一目了然;同款式衣服可提供多種配色選擇，設計貼心;架上貨品尺碼齊全，顧客自行購物不會被導購“貼身緊逼”。