還記得上個月，“凡是女人路過的地方”就有的品牌——鞋王百麗轟轟烈烈的退市，引起市場的軒然大波嗎？

這不僅是百麗，而是整個實體市場的滑鐵盧。

同樣的，自2012年起，國內運動品牌進入寒冬，幾乎所有的傳統運動品牌都沒能逃出庫存高起、業績下滑的魔咒。

而就在這一年，運動品牌老大的位置易主，意氣奮發的李寧虧掉近20個億。而原來萬年老二的安踏瞬間以76.2億的營收超越了李寧的67.4億，一舉奪得霸主！

此后5年，安踏業績穩步上升。2016年，安踏一家凈利潤23.86億，比李寧（6.43億）、特步（5.28億元）和361°（4.03億元）三家凈利潤還多出8個億。

截止2017年8月6日，安踏市值達到726.04億港幣，是市值135億的李寧、67.7億的特步、58.9億的361°三家市值之和（261.6億）的2.8倍。

從萬年老二，到市場霸主，一舉超過其他三家總和，安踏這幾年到底做了什么？

2012年前，中國的運動品牌市場，還是以批發模式為主。通過大量做廣告把價格提上來，然后把產品賣給經銷商，提供一套標準給他們，就不再理會。

這樣放養的模式導致門店對消費者缺乏關注，市場反應緩慢，消費者的需求得不到滿足，自然會轉移陣地。而且很多店鋪形象陳舊，運營、銷售水平欠佳，導致過季產品積壓。

所以當耐克、阿迪的鞋引領風尚時，國產品牌幾年前的貨還在倉庫屯著。

關店潮后，安踏開始宣布進行從批發模式到“以零售為導向”的轉型。簡單的講，就是以前訂貨是為了做批發，現在訂貨是為了零售店鋪能夠真正賣出去。

安踏將大區制調整成為客戶制，通過十余家經銷商管理全國七千多家店鋪。加強了門店的管理，快速收集客戶的需求，開發出顧客喜歡的產品，鼓勵經銷商靈活的補單，不再像以前動不動就上萬不受待見的產品積壓倉庫。

盡管這樣的轉變許多國產品牌都在喊，但并不是所有品牌都能做到令行禁止的。

比起同行，安踏恐怖的執行力就體現出威力了。

2011年體育用品行業清理渠道庫存舉步維艱時，安踏僅用半年時間，就讓全國絕大多數門店庫存恢復到正常水平，使得終端加盟商存活率超過80%。

窮則思變，不變則亡。

創始人丁世忠強勢且堅定的意志，是安踏在轉型中能如此成功的重要原因。

第二，研發才是硬道理

雖然，國產品牌時常也會請來大牌明星做代言，但對群眾心中，他們哪怕請來全世界所有的大明星也不會比國外的牌子更加高大上。

歸根到底，無論是造型、功能、耐用度上，二者仍存在差距。而這些差距的背后，是長期的研發投入差距。

當耐克阿迪將超過10%的銷售收入砸進研發時，國內運動品牌的研發占比普遍還停留在2%。

國產運動品牌擅長打價格戰、營銷戰，卻唯獨在根本的研發上不用心，以為憑借不算高昂的價格也能在市場上站穩腳跟。這些招數放在消費水平較低的以往或許奏效，但隨著人們生活品質的提高以及國外巨頭殺入全國市場，價格不再是唯一因素。而且，只要巨頭們稍一打折，消費者們也是分分鐘變心。

5年，安踏耗資3000萬元，建立了自己的國家級運動科學實驗室，之后又逐年提高對產品的研發投入比例，從最初僅占銷售收入的2%一路提升到2016年占比5.2%，研發經費在國內行業也是排名第一。

在經營企業時，CEO們不僅要做到窮則思變，更應該做到居安思危，巨頭如諾基亞、百麗等都抵擋不住創新的潮流而倒下，我們又有什么理由不改變呢？