這天氣，就像中國的鞋業，驟冷，驟冷!百麗就是中國鞋業的一個縮影。

百麗稱“一代鞋王”，當之無愧。銷量連續13年蟬聯冠軍之外，就算現在嚴重瘦身，銷售量依然是百麗之后10家鞋業上市公司的銷量總和，至今一年賣出6500多萬雙鞋，相當于北上廣深四個城每人一年一雙!

鞋王有產品還有渠道，百麗對渠道的控制力，20000家直營門店，120000名員工，就連耐克阿迪也望洋興嘆百麗零售網絡的價值。

然而，在電商沖擊下，百麗和其他傳統的生產零售商一樣，終究沒有抵御住鞋業的寒冬。2015財年凈利潤開始斷崖式下跌，跌幅甚至達到了38.4%，迎來“關店潮”，一年關了366家，2016年財年連續暴跌。

就在這個時候，百麗宣布私有化，昔日1500億港幣的鞋王退出香港聯交所。私有化后，高瓴資本一舉獲得57.6%的股份，成為絕對控股股東。

這家以押中百度、騰訊、京東、去哪兒、滴滴、摩拜等國內高速成長互聯網企業著稱的投資機構，接盤大廈將傾的一代鞋王百麗，為什么?難道還是“人傻錢多”的投資京東故事重演?

中國人民大學和耶魯大學共同的優秀校友張磊，對，就是80年校慶人大3億哥，他作為高瓴資本的掌門人，在一個內部會議的講話里，說了對百麗的錦囊妙計。

1、百麗其實是一家互聯網企業——驚呆

張磊說，帶著被投企業的高管們一起拜會了百麗，具體也沒說誰，反正參觀完后驚呆了。小編猜東哥一定會去，京東可有百麗集團自營旗艦店呢;馬化騰估計也會去，其實他一直有個實業夢;李彥宏應該也去了，因為他一直在找人工智能的生活場景……這是小編瞎猜的，不管是哪位大佬，反正他們用互聯網語言開始講述百麗.com故事：

百麗的直營門店每日進店人數有600多萬，按照互聯網的概念，那就是600萬的DAU(日活躍用戶數量)，這在互聯網企業中都是能排到前幾名的!現在線上流量獲取成本越來越貴，流量入口正從線上向線下轉移，百麗的2萬家直營店的線下流量入口尤其顯得可貴。

現在最火的生態圈、最火的產品，都把最核心的關注點放在了UI(用戶界面)+ UE(用戶體驗)上，就是要把最好的產品、最好的服務、在最合適的時間、最合適的場景中給到消費者。而百麗其實在這一點上有得天獨厚的優勢，那就是強大的、管理完善的零售網絡，20000多家直營店，特別是8萬多名一線零售員工，他們就是直接面向消費者的觸點，就是百麗最好的UI、UE!

所以，張磊和互聯網大佬們認為，不管是C2M(Customer-to-Manufacturer顧客對工廠)，還是快時尚供應鏈，還是無縫鏈接，唯一最有機會實現并創造出新模式的公司，實際是百麗，而且只有百麗。

2、員工提煉百麗文化——運動員精神

倒是張磊沒有沉浸在互聯網的世界里，跟百麗的上上下下各個層面的員工都交流了一番，一個英語單詞突然在闖入張磊的腦海，sportsmanship，對，就是這個叫運動員精神的詞表達了百麗的員工文化。

運動員精神首先是我要贏，我不是陪練的，我要做到最好，百麗一家的利潤就是中國其他10家上市鞋企的總和;其次是collaboration協作文化，百麗既有女鞋、又有運動還有新業務，不同業務之間、各品牌之間、產業鏈的上下游都存在著大量的協作，基因中就刻著協作的DNA。

3、擁抱變化重塑員工關系——學習型組織

雖然讓互聯網大佬驚嘆，但是百麗的問題也是擺在眼前的，最突出的還是員工意識問題。少一些求新求變、主動開拓的心態，員工自然被電商甩了幾條街。

張磊謙虛誠懇地說，要帶百麗團隊組建學習型組織，委婉地表達了百麗員工傳統的特點，是的，這個時候，百麗員工需要的是鼓勵，鼓勵將百麗的匠人精神傳幫帶下去，而不是批評，推倒重來。學習型組織是不管市場怎么變，都能變，處亂不驚。

張磊說，百麗有時尚和運動行業的“中國好基因”。現在這個基因里要加入高瓴文化了，就是科技、互聯網……高瓴一直提倡科技要有溫度，高科技要去提升傳統實業，而不是摧毀。

張磊和他的高瓴資本能否成為拯救鞋業的白衣騎士?高瓴的互聯網投資真經到底能否奏效?百麗的12萬員工在等待，市場在等待，穿鞋的人在等待，光腳的就洗洗睡吧。

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