\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0本報記者\u00A0唐韶葵\u00A0實習生\u00A0張旦珺\u00A0長沙、上海報道

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0受電商消費模式影響，全球購物中心在沖擊中也有更多謀求轉型的沖動。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A011月28日，宜家集團在中國、同時也是宜家購物中心集團在全球的首個綜合體——長沙薈聚綜合體在洋湖新城舉行破土動工儀式。該綜合體總投資額約40億人民幣，預計2020年開業(yè)。接下來，宜家還將于上海投資80億、西安投資40億打造兩個綜合體。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0宜家購物中心集團中國區(qū)總裁丁暉透露，長沙項目是宜家繼無錫、北京和武漢三個薈聚中心之后在中國市場所投資的第四個項目，也是宜家首個升級版綜合體項目。長沙薈聚綜合體將包含薈聚中心（約360家商戶）、宜家商場、辦公樓和公寓等多樣業(yè)態(tài)。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0丁暉透露，宜家開發(fā)綜合體模式與開發(fā)商的不同在于，綜合體開發(fā)是輔助產品，即對現有購物中心和宜家家居的補充，定位是針對創(chuàng)業(yè)辦公人群。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0美隆集團合伙人劉子洵分析，宜家自身培育的體驗型經營模式已開發(fā)多年，隨著時間積累，這一模式創(chuàng)造的消費價值相比同行遙遙領先。他指出，當宜家這種內生的無形價值大到了足以抵消作為開發(fā)商開發(fā)項目的種種風險時，就促成了其尋求額外利潤的動力。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0綜合體第二階段

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0宜家集團旗下業(yè)態(tài)主要分為宜家購物中心與宜家零售，2012年，宜家旗下的三個購物中心集團進行重組整合，成立宜家購物中心集團。三年前，宜家集團在北京、無錫、武漢開發(fā)購物中心，并規(guī)劃從2020年開始的十年內，每年至少做一個購物中心。城市則選擇經濟總量排名前15的城市，包括北上廣深、南京、杭州、蘇州、西安、鄭州、濟南、成都、重慶、武漢、長沙等。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0而宜家家居與宜家購物中心是戰(zhàn)略合作伙伴關系，同時也是后者的旗艦店，消費群體定位于城市中產階層。憑借宜家家居的品牌，為宜家購物中心帶來遠程客流，而購物中心自身更為吸引附近的寫字樓與住宅消費群體，也給家居零售帶來客群。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0據丁暉透露，由于最大的主力店宜家家居需要4萬平方米，宜家購物中心的體量一般都能達到23萬平方米建筑面積。50%以上的面積會被作為聚會體驗，包括文化、休閑娛樂、餐飲。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0宜家提供的資料顯示，開業(yè)三年來，無錫已有近1700萬客流量，北京有2700萬客流量，長沙項目預計會達2000萬以上客流。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0丁暉表示，在北京、無錫、武漢項目，宜家用了不到三年，達到99%出租率；客流量維持每年20%-30%的速度增長。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0宜家購物中心綜合體在中國發(fā)展目前進入第二階段。第一階段主要進行市場了解和測試，“整個集團對在中國的前三個項目發(fā)展比較認可。”丁暉說，第二階段發(fā)生了兩大變化，其一是地段更加往主城區(qū)走，此前由于地塊大小受限而沒有選址在城區(qū)，但接下來的長沙、上海、西安項目越來越靠近主城區(qū)；其二則要做綜合體開發(fā)，涵蓋酒店、辦公樓等業(yè)態(tài)。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0完全重資產的投資需要資金沉淀，丁暉解釋到，目前每一個項目基本由宜家獨立投資，資金來源除了自有資金，還有50%-60%是銀行貸款。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0資料顯示，宜家零售中國2017財年實現銷售額143億人民幣，與同比整體（包含新店和既存店）增長13.8%；宜家購物中心中國2017財年銷售額80億人民幣，同比增長16%。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0體驗式消費的轉型

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0“宜家購物中心的思路完全不一樣。”\u00A0RET睿意德策略顧問部總經理、中商數據CEO周長青指出，宜家有主力店，且有極強的目的性人群消費，具備天然引流效應。即便在相對偏遠區(qū)域，同樣可以打造大體量購物中心。而其他大體量購物中心依然需要大型主力店引流。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0但他也指出，宜家購物中心面臨的難題是如何拆分消費者的時間，建立家居與其他業(yè)態(tài)之間的最佳平衡。與其他地產開發(fā)商的城市綜合體租售并舉模式相比，宜家購物中心更多依托于自營的家居超市拓展，因此很難快速復制和擴張。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0劉子詢指出，從開發(fā)商角度而言，土地成本越來越高，令施工成本也增加，這導致招商時，租戶會對開發(fā)商提很多要求，包括各項補貼。在美國，以一個300-400平方米餐廳的招租為例，需要補貼1000美元左右/平方米，才能招商完成。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0宜家在全球也面對同樣問題：開發(fā)商未必能滿足租戶的補貼要求；遇到好的項目也可能因為開發(fā)商等原因開不了店，這導致宜家會權衡自己做開發(fā)商的利弊，當宜家體驗式消費的商業(yè)模式已非常盈利，以至于能夠覆蓋商業(yè)開發(fā)的風險時，自然就開始轉型。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0而在招商過程中，旗艦店模式租金壓力相對小。一般而言，如果旗艦店4000平方米以上（宜家家居4萬平方米），剩下的零售面積起碼需要3000平方米才能做到收支平衡。劉子洵指出，宜家做綜合體也不排除出于盈利預算考慮。換言之，宜家作為一家超級旗艦店，同樣面臨商業(yè)模式變現考驗，轉型也有財務成本考慮。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0高力國際華東區(qū)零售房地產服務董事仲睿旖認為，在國內商業(yè)地產發(fā)展的大環(huán)境下，外資其實也在轉型。宜家的購物中心模式，雖然地處城市非成熟區(qū)域，但因宜家本身的品牌效應及引流能力很強，輻射范圍可以到周邊臨近城市，為購物中心的發(fā)展提供了基礎，同時也在幫地方政府解決就業(yè)、增加稅收等，得以培育市場，提升土地價值。

\u00A0\u00A0\u00A0\u00A0其也指出，宜家面臨的問題在于很多城市商業(yè)供應很大，購物中心會有資源與招商的競爭問題。優(yōu)勢在于宜家家居本身就是很大的主力店，已經有足夠流量，同時其運營能力也受到認可。