20多年前，“隱形冠軍”理論向外界揭開了一個德國出口貿易和整體經濟重要支柱群體的面紗；20多年后，“隱形冠軍”發展之勢早已躍出德國，走向全球，改寫著佛山南海等制造業重鎮的產業格局。

“接下來的3—5年，中國‘隱形冠軍’企業數還會翻倍，，且以中小企業為主。”近日，“隱形冠軍”理論開創者、世界知名管理大師赫爾曼·西蒙接受南方日報專訪，分享他對中國“隱形冠軍”發展生態的新觀察。

在對中國的調研考察中，坐擁眾多細分行業“冠軍”企業的南海引起了西蒙的關注。“以制造業發達和中小民營企業眾多聞名的南海，要抓住全球化帶來的創新擴張機遇，推動區內‘隱形冠軍’企業實踐創新和品牌戰略，以取得絕對的競爭優勢。”西蒙說。

在他看來，只有以開放策略和產品、服務的高附加值開路，南海“隱形冠軍”才能長保領先優勢。

智能制造領域“扛旗者”

“我前天在香港機場下飛機，乘坐的機場泊客車由一家德國企業生產，這家企業專門生產機場泊客專用車輛，無論在北京、東京還是墨西哥城，幾乎所有機場車輛都印著該企業的logo。”11月初，在佛山舉行的2017中德企業投資并購論壇上，西蒙用他的親身經歷說明，“隱形冠軍”這一由他發掘的低調群體，越來越是一種強大的存在。

上世紀末，西蒙與哈佛商學院的一位教授共同探討德國出口貿易成功經驗時認為，德國出口貿易的成功不能簡單地歸功于著名大公司，而應該歸因于德國眾多的中小企業，特別是那些在國際市場上處于領先地位的中小企業。這一觀點在西蒙的后續研究中得到印證，并成為“隱形冠軍”理論的起源。

企業市場份額占世界第一或第二，公司年銷售收入一般都不超過10億美元，社會知名度往往都很低——西蒙最初為“隱形冠軍”設定的這3條標準可謂眾所周知。

“今天，行業市場份額占據全球前三或是本土第一，在行業內的知名度較低，這兩個標準一直未改變。改變了的是‘隱形冠軍’的經濟體量。”西蒙告訴筆者，界定“隱形冠軍”體量的標準先由最早的“銷售額10億美元”變為10年后的“30億美元”，“如今，這一數字是50億美元。因為隨著全球化的推進，這些企業的體量迅速擴張，幾乎是20年前的5倍。”

不僅是體量發生飛躍，“隱形冠軍”的技術鋒芒也更為凸顯。尤其是在新崛起的智能制造等新業態領域，“隱形冠軍”正扮演“扛旗者”的角色。

“我們看到了一大波從‘隱形冠軍’企業中涌現出來的創新潮，特別是在最近的數字化變革中。而且這一數字化創新的主陣地并非消費互聯網，而是產業互聯網，比如B2B電商、工業4.0，‘隱形冠軍’在這些領域是創新引領的主力。”西蒙說。

在新技術變革浪潮涌動的德國，“隱形冠軍”是名副其實的弄潮兒。根據西蒙列出的一組數據，在無人駕駛領域，從2010年起，全球注冊的5800多項專利中，有52%來自德國，其中大多數是“隱形冠軍”企業的創新結晶；在自動化技術供應領域，德國“隱形冠軍”企業甚至貢獻了76%的專利。

在西蒙看來，“隱形冠軍”運營靈活而又執著創新的稟賦，讓其“在專注主業的同時，迅速適應新技術變革，擔當起不同時代擁抱新技術、新業態的主角”。

“隱形冠軍”必須緊抓品牌戰略

西蒙研究的“隱形冠軍”有一個顯著的特點，即盡管企業的銷售額能達到數十億，但就規模來說，大多數企業還是屬于中小企業范疇。

“在中國，68%的企業都是2000人以下的企業，在德國，中小企業甚至占到90%的比重，并貢獻了絕大多數的專利。也就是說，一個國家的本土產業與外貿發展不僅需要大企業作為中堅力量，同時還需要中小企業作為脊梁。”西蒙表示。

在民營經濟發達的佛山南海，同樣有著一大批“隱形冠軍”企業。這些企業雖然在銷售額、出口額上與西蒙定義的“隱形冠軍”有一定差距，但在本行業的國內外市場上，卻是名副其實的領軍者，而且是清一色的中小企業。

關于這些企業如何向更高標準看齊、擴大優勢，以獲得更加豐厚的利潤與價值，西蒙又有什么建議？

“南海企業是中國企業的一個樣本。過去，中國很多企業的傳統競爭策略是走低價、低成本路線。隨著大環境的變化，低價策略難以持續。所以企業需要提升產品質量，同時應對另一大挑戰——如何提高品牌知名度和服務質量。”西蒙說。

他認為，要對挑戰作出積極反應，南海的“隱形冠軍”企業將才可以突出重圍、在更大范圍保持領先優勢，而不會隨著競爭加劇而真正“隱形”沒落。

“如果不先提高產品服務質量，并打響品牌知名度尤其是海外的品牌知名度，產品價格就沒法上升，企業無法盈利。”西蒙建議，南海企業必須升級產品與服務質量，并建立全球性的品牌知名度。“否則，這些細分市場的優秀企業會在國際、國內兩個市場競爭中敗下陣來。無論當下還是未來，凝聚高附加值的創新與品牌戰略都是‘隱形冠軍’必須緊抓的。”他說。

西蒙的建議與南海當下推動企業發展的策略在很大程度上是吻合的。10月底，南海邀集區內知名企業的負責人召開品牌企業工作座談會，解讀了該區正在制定的“品牌企業行動計劃”。據悉，南海擬在全區范圍內選取200家企業作為品牌計劃試點企業，并推動區、鎮兩級品牌企業數量達到1000家以上。

除了宏觀戰略，西蒙也從企業微觀管理模式上對南企提出建議。“‘隱形冠軍’企業管理層要有強大領導力，這不一定像大企業那樣通過出臺很多手冊、規則和證書來達到，而是需要管理層建立高度的使命感。”

西蒙還表示，與管理層的專業性同樣重要的，是員工的專業度。企業應建立優質的職業培訓系統，培養能適應不同技術體系的合格專業人才，借人才紅利塑造競爭優勢。

鼓勵走出“國際范”：

“領銜21世紀發展的一定是‘隱形冠軍’。”西蒙對此深信不疑。其中的一大原因是，他認為在當下的全球化浪潮中，中小企業正成為主角，這給了“隱形冠軍”企業巨大的發展空間。

“‘隱形冠軍’雖小，卻有著非常宏大的目標與志向。他們專注于一個細分產業，瞄準的卻是廣闊的全球市場。”西蒙還以德國一家專門做高壓清潔器具的企業為例，該企業已經在全球107個國家和地區擁有自己的子公司，“其CEO的愿望是，有生之年在所有的聯合國成員國設立自己的辦事處。”

在西蒙眼中，全球化是“隱形冠軍”企業最為核心的一條發展策略。未來3—5年，中國‘隱形冠軍’企業數量會翻倍。當然，這一數字完全取決于企業的創新和全球化布局成效。”

全球化浪潮中涌入越來越多的小企業力量，已成為當下一股趨勢。今年5月，《經濟學人》刊登的一篇文章認為，過去在中國，關注全球市場的都是一些財力雄厚的大型科技公司；時移世易，如今更多中國企業從創立初期便已想“走出去”。它們規模屬小微，但完全全球化運營，市場也面向國際，被稱為“微型跨國公司”。

在南海，一些小微型跨國企業正在崛起。例如，石材設備生產商佛山慧谷科技股份有限公司在成立之初便具備全球視野，對標國際先進水平。這家年輕的小企業不僅打破了自動石英石生產線的海外技術壟斷，讓產品迅速占據全球超1/3的市場，還在海外設立研發中心、聘請外籍工程師以促進人才團隊國際化。

又如，佛山市天朋溫控器有限公司不斷擴展產業版圖、占領多國市場，其生產的突跳式控溫器年產銷量過億，市場占有率全球第一。在細分行業，很多大企業不會介入；在這些領域抓住機會征戰全球市場，“給了天朋這樣的小公司發展機會。”該公司一位負責人說。

南海“隱形冠軍”的成績也再次印證了西蒙關于企業全球創新擴張的觀點。“企業生產出產品就必須要把它們賣出去。這意味著你同時要做好兩件事，一是以創新提升產品質量，二是搭建全球銷售網絡將產品賣到世界各地。這是挑戰，也是機遇。”

因此，西蒙呼吁南海乃至中國企業，以持久的毅力面向全球“走出去”，才能收獲更為可靠的產業優勢與競爭力。

“悶聲發大財”的冠軍企業如何練就

“全球最優秀的企業更多是一些悶聲發大財的行業冠軍企業。”上世紀80年代末，赫爾曼·西蒙的這一觀點總結了他對一個重要群體——“隱形冠軍”的觀察。

這個群體是支撐全球產業經濟發展的重要力量。西蒙對其特點、成長路徑的觀察與挖掘，為全球眾多其他的中小企業提供了很好的發展經驗。

注重“心理市場領先地位”

西蒙的觀察和研究最初主要集中在德國，隨著研究的深入，逐漸轉向全球視野內的“隱形冠軍”。在考察了全球五大洲14個國家的大量優秀中小企業之后，他從中抽取了457家企業進行定性研究，并將研究成果寫入《隱形冠軍：誰是全球最優秀的公司》，將那些稱霸細分行業的中小企業的發展秘訣作了很好的提煉總結。這本書直到今天，依舊風靡全球。

西蒙歸納了“隱形冠軍”企業的一些共性特征。它們大部分為家族企業，CEO的任期平均為24年，有50％以上的銷售額是通過出口實現的；其員工流動率低，涉足的都是“無形產業”或者說是大眾影響面較低的產品的行業；在他們的團隊文化中，社會控制的影響較之實際控制更為有效，他們不把價格作為產品的主要賣點，而是強調在價格以外的更高價值。

基于這些思考，西蒙套用愛因斯坦所說的一個著名公式來解釋“隱形冠軍”的成功秘訣。“A＋B＋C=成功”，A意味著勤奮，B意味著智慧，C意味著閉上你的嘴、不要談論你自己的成功。

西蒙還在書中寫道：“‘隱形冠軍’企業的根本目標是奪取市場領導地位。”他解釋，對于隱形冠軍而言，市場領導地位的含義完全超出了市場份額的量化概念，它包括發明創造、科學技術、領導水平、目標制定、市場影響力和自身實力等方面的優勢。他認為，“心理市場領先地位”，也即勇奪世界第一和追求世界最佳公司的精神，是影響企業現實市場地位的一個關鍵因素。

技術創新與非技術創新并行

西蒙還從市場戰略、客戶關系、企業文化等多個層面剖析“隱形冠軍”的競爭力。

在西蒙看來，“隱形冠軍”通過兩種方式保持競爭優勢。一方面，它們在創新和降低成本方面效率驚人，同時能迅速提高產品的質量；另一方面，它們通過創造新的競爭優勢來改變競爭優勢參數。

西蒙提到了“非技術創新”的概念。他認為，產品創新不是“隱形冠軍”企業唯一的創新點，流程創新、服務創新同樣重要。

他以制造螺絲的Wurth公司為例，該企業螺絲銷售收入全球最高。Wruth的創新并不在螺絲本身，而在于其率先在同等規模的螺絲和螺絲刀上貼了同樣顏色的小標簽，以解決在大量螺絲和螺絲刀中如何找到大小合適的目標的難題。這種“非技術的創新”對顧客的價值卻非常大。西蒙因此總結，創新不是“一招鮮，吃遍天”，而是持續不斷地改進。

這也說明，“隱形冠軍”企業的競爭優勢不僅僅體現在核心產品上，同時也體現在其軟件上，比如服務質量、品牌知名度、客戶關系等等。

除了創新，管理層的領導力也是“隱形冠軍”成功的重要秘訣之一。觀察這些企業會發現，其管理層大多趨向年輕化，企業家嘗試盡早發現接班人苗子，并善于放手鍛煉年輕人。

這些企業在選拔干部時，并不會局限于其認知能力和智力水平，而是更加看重工作精力、堅強毅力和工作熱情等要素。此外，人格魅力也很重要，比如獨立思考能力、寬容度、調動他人積極性的能力等。這些有助于在公司內部形成一種權威式和參與式相結合的領導風格，塑造積極向上的工作氛圍。

西蒙也因此總結，智慧的管理層、長遠的國際市場戰略、與客戶的親密關系、軟件和硬件的全面創新、積極的公司文化等因素的疊加，讓“隱形冠軍”企業在競爭中脫穎而出，成為行業“領頭羊”。

中德合作存在巨大的市場可能性

“我研究過很多中國對德的并購案例，很多都非常成功，包括三一重工、濰柴動力買下了德國叉車行業全球排名前兩位的企業凱傲（Kion）部分股份等。這都說明了中國企業與德國‘隱形冠軍’企業有良好的對接互動。”在11月初舉行的2017中德企業投資與并購論壇上，西蒙說。

他表示：“中德互動正變得越來越密切。從實踐層面看，幾乎所有德國‘隱形冠軍’企業都在中國成立了分公司和工廠。近年來，不少徳企在中國市場的發展更進一步，開始設立研發中心。”

與此同時，中德并購案例數量也在上升。“這些并購有不少德國‘隱形冠軍’的參與，且并購是雙向的，不存在誰主導誰的問題。無論是中企買徳企，還是徳企買中企，都是全球經濟一體化的一個必然進程，能為中德雙方帶來全新的發展機遇。對于并購這一市場行為，中德雙方都應持開放態度。”西蒙說。

此外，他還看好中國企業并購徳企后采取的管理方式。“中國企業大多讓德方團隊繼續經營被并購的企業，讓企業得到可持續的管理和發展，這很合理。”

西蒙認為，中德之間除了技術上的合作，還可以在品牌上、文化上進行合作，這將給雙方帶來巨大的市場可能性。“中德之間目前仍處于深入交流的初期階段，發展有一定的不平衡性，這是可以理解的。”他認為，中德兩國雖然在文化等方面有一定差異，但都是全球化的贏家。

此外，他專門強調，中國制造業企業應該堅守主業。“有不少企業堅持在制造領域深耕，最終成為全球細分市場的明星。舉個例子，山東有一家成立于2002年的企業，通過專注產品系列創新和國際化擴張，目前已成為全球易燃專用化學品市場的領航者。”

西蒙的建議是，待在企業擅長的領域深耕。“先嘗試在本土市場做到最好，隨后向全球市場擴張而非向其他產業擴展。要知道，在你不熟悉的產業領域，總有人做得比你好。”