寧波培羅成集團有限公司創始人、董事長，寧波市女企業家協會常務副會長，寧波市服裝協會名譽會長史利英因病醫治無效，于2017年5月1日凌晨在寧波逝世，享年73周歲。

史利英出生于1944年5月，1984年，白手起家開始創業，辦起了鄞縣江六化纖勞保用品廠。1992年，她以超前的意識提出“利用名牌培羅成西服效應發展職業服裝”的經營策略，將培羅成西服定位在零售市場和職業裝市場兩條路發展，首創“店鋪定做”品牌西服。2010年，“培羅成”榮獲“中國馳名商標”，中華職業裝十大著名品牌。

2002年，培羅成集團成立寧波卓洋印務有限公司。2008年，成立寧波培羅成置業有限公司。2010年，培羅成與世界娛樂巨頭美國迪士尼公司合作，引進迪士尼動漫等項目。在史利英的帶領下，培羅成逐步發展成為以服裝原創產業為主導，印刷、動漫、視頻動畫、創意產業園和房地產并舉，多項目投資運作的大型企業。

史利英懷有強烈的企業社會責任，在做大企業、大力發展當地經濟、解決大量就業人員的同時，始終不忘對員工和社會的回報，扶危濟困助學，建立1000萬元的“史利英助學獎學基金”，累計向社會捐款數千萬元。積極倡導并帶頭認捐寧波女企業家圓夢基金，幫助女性創業，扶助寒門學子。慈善公益事業已成為史利英生活中不可或缺的組成部分，受到各界人士的好評和尊敬。

作為與中國改革開放共同成長的第一代杰出創業女性，中國民營經濟的先行者，她的為人處事、艱苦創業、基業傳承均為后人留下了豐碑。史利英曾獲全國三八紅旗手、全國杰出創業女性、浙江“慈善之星”、浙江省首屆魅力女浙商、寧波市勞動模范、寧波市首屆優秀女企業家等榮譽稱號。

寧波培羅成集團董事長史利英：差異化生存的正道

41歲開始創業的史利英

以整個中國的產業稟賦而言，改革開放后第一個蓬勃而起的行業落在服裝上是理所當然的。很明顯，人多地少的中國，雖然在技術和教育方面落后，但人民勤勞、肯干，因此發展服裝產業，是解除了思想禁錮后的第一個想法。所謂衣食住行，當中國開始邁向現代化建設時，第一步顯然會首先落在“衣“字身上。所以現在四十歲以上的人都會記得的，是改革開放后幾乎每個大中城市都有一個或大或小的服裝市場，其中鮮艷的顏色，是改革開放給文革中穿慣了灰黑色服裝的中國人的第一個驚喜。

沿著這種變化往產業深處走，我們會看到一個文學女青年走上能人辦廠的道路。

1984年2月，已經是寧波鄞縣六一村婦女主任的史利英拿來了自己的一千元人民幣存款，決定要為村里的當時基本上都是富余勞動力的姐妹辦一個廠，時年史利英已經41歲了。

當時就有很多人問過史利英，憑什么這一批當時還要自帶縫紉機的農村女，能合起來辦廠？含蓄的史利英簡單地引用了一句毛澤東的話來說明：“待到山花爛漫時，她在叢中笑。”這個當時農村的小媳婦，雖然只受過初中教育，但因為看過大量的西方文藝書，對于中西方文化的差異，有著很深的了解。加之在村里和城里有很多熟人，對中國政治也有很深的了解，到了1984年，她總覺得中國要變了，可以做事了。

四十一歲開始創業，現在會讓很多年輕人感到不可思議。但是在1984年，在史利英的身上，卻具備了當時創業者需要的最核心素質，那就是敏銳的洞察力和對苦難的承受力。

史利英的前創業經歷，是一個普通的寧波女子成長的過程。她出生于農村，但卻非常愛好知識和文化。到現在，任何一個與她交談的人都會發現，這個瘦弱的老太太，身上有一股與眾不同的韌勁和不凡的談吐。

這是史利英的經歷給她的財富。

與很多改革開放三十年中崛起的優秀企業家一樣，史利英的少年和青年時期是相當標準的個人能力與社會地位不相符的人。她出身于一個普通農村家庭，但卻因為家庭極其重教而在五十年代就接受了完整的教育，個人又極其好學而上進，而且因為這個原因無論在出嫁前后都在村子里有著很高的威信；但在社會地位上，由于家庭出身不好，卻又成為當時以成份論高下的社會中處于很邊緣的人，這種反差決定了這個年輕而好強的寧波女子注定要成就一番事業來證明自己。

是改革開放成就了史利英的夢想，當鄧小平把一塊叫做體制的大石板打破之后，無數個和史利英一樣想證明自己的人，得到了“從商”這樣一個大舞臺。這個舞臺上風險與機遇并存，但就1984年而言，機遇遠大于風險。只是在當時，只有最有勇氣和膽識的人，才會走上這個舞臺。

史利英走上去了，憑著她良好的直覺和勇氣，還有她長期建立的社會關系和威信。

從源頭看去，史利英創辦的這個叫做鄞縣江六化纖勞保用品廠，是個再普通不過的企業。資本，就是史利英的一千塊；廠房是江六村的四間倉庫；業務是寧波周圍的幾家單位給的紗手套和食堂飯單加工業務；設備就是員工自帶的十九臺縫紉機。管理、會計、業務都歸史利英。

不過，這個小小的工廠卻從源頭上符合著中國經濟發展的規律，它最大化地利用了社會資源，而且起動在關鍵點上。1984年是中國改革開放后全部企業發展要素都開始放開的年份，因為國企要改革，外資企業要進入中國市場，所以企業社會化管理的因素都在此之前做好了。銀行可以貸款了；技術人才開始受尊重，也開始也用自己的技術賺錢了；農村由于聯產承包責任制和好年成，連續地豐收，農民開始有錢了，國企加了工資，工人也想著多點消費了，他們想到的，恐怕首先就是為自己買幾件新衣服，所以這一年時裝大師皮爾·卡丹來中國，受到了巨大的歡迎。而這個未來叫培羅成的企業當時的員工，都是農村的富余勞動力，能賺點錢對于他們來說，可謂是意外收入。所以大家都特別齊心。而且關鍵十九個人家里都有田，所以有活就干，沒活種田，企業的負擔近乎為零。

但這并不意味著這個企業就能生存在下來，任何一個消費品企業要在社會中生存，關鍵是要順應時代的潮流。在史利英的辦廠歷史里，她做對了兩件事：

她挖空心思地利用自己并不多的社會關系，為工廠找到了從加工零散活到正式進入服裝業的門路，進入了“衣食住行”中頭等大事的“衣”產業。這個機會說來很巧，在廠辦起來后半年，史利英聽說周邊有一個村辦廠因為生產能力不夠，打算將一批業務外包。她就主動跑去拿這個每條褲子只能賺七毛錢的業務，其實這筆定單她沒賺錢，因為員工們沒做過服裝業中比較難的西褲加工。所以當時她定下的三毛五分錢一條加工費，其實付了兩遍。第一遍加工，基本都被打了回來，史利英為了上臺階，自己求人先學，然后再教員工。雖然沒賺錢，但是這筆加工業務卻讓十九個農村女，真正學會了做西褲。

但是一直到1985年之前，這間小廠都還是很普通的。雖然史利英在不斷地接各種各樣的業務，企業也在不斷地增大實力。但從根本上說，這還是一間很平常的小廠，只要是縫紉活兒，他們都做，分配還是按加工費算。只是到一九八四年底，因為眾人的勤奮，小廠已經有了20萬美元的積累，在當時，已經算是一筆很大的資本了。而此時，史利英的與眾不同開始出現，她要做西服。

這是一個當時服裝業要求最高的活兒，西服是服裝業的明珠。它要求合體，挺刮，在生產上工藝環節復雜，稍有不慎就出廢品。因此到現在為止與史利英同時起步的服裝廠都沒有進入這個門檻，但是通過給周邊那個服裝廠不斷加工西褲，江六化纖勞保用品廠的員工已經有了生產的基礎，這個工廠開始有一點點不同了，史利英決定要上臺階。她決定要找最好的技術人員來幫助這個工廠。于是她從報上找到了陸成法，這個奉邦裁縫里的大師級人物。

這件事，使江六化纖勞保用品廠在1985年就擺脫了一般鄉鎮企業的命運，走上了現代公司的道路。

寧波的服裝業之所以發達，是有著深厚的基礎的。

這是一個中國最早領教化之風的城市，她與上海有著密不可分的關系。上海最早的商業巨子中，寧波人占到了半數之上。而在這種開化之風中，寧波人在上海立足的很大一批，都是靠其中的“剪刀”，也就是做西裝、中山裝等現代服裝生存。因此奉邦服裝又被稱為紅幫，建國后，中共領袖中很多人的服裝，都是由這些師傅制作的，形成了很大的名聲。

陸成法，就是其中的一個。而在1985年，這個大師級的人物在上海培羅蒙服裝廠工作，是他給這個鄉下小廠起了正式的名字——培羅成，還給這個廠出了一系列男裝樣板，讓它走上了正道。而為此，史利英整整粘了陸成法三個月，把這個服裝大師家的門檻都踩爛了，一口一個“阿哥”，任何人都會為這個寧波女子的韌勁所軟化。陸成法從心底里，已經歸屬了這個企業。

不過，真正的業務，還是史利英自己接來的。這筆很偶然的業務，決定了這個現在已經開始叫培羅成的公司未來差異化生存真正社會使命。

在陸成法答應下為培羅成負責技術之后，史利英每天都去上海長寧區勞動用品商店走走，去多了，這個寧波女子也引起了商店經理的注意。到處接業務的史利英，開始接到了第一個大單，那就是為上海織布三廠做1300套廠服。

這張單給整個培羅成奠定下了整個的生產基礎，把一個賺加工費的小廠，帶進了有設備，有生產的企業臺階。而這張單之后，培羅成幸運地碰到了整個中國的西服熱。他們陸續地進入了寧波、杭州、上海等地的多個市場。在整個服裝業的大發展過程中，培羅成不斷地投入，形成了今天一個完整的現代化企業。

但是這種好日子并沒有持續多久，由于民間資本大量進入服裝業，在十年之后，到九十年代中期，這個產業的產能嚴重過剩，真正考驗企業競爭能力的時候，到來了。

事實上，這種競爭的格局，是每一個產業都要面臨的道路。從改革開放初期的賣方市場，人人辦企業都能賺錢，到后面一個一個產業開始競爭加劇，不賺錢，開始淘汰前期大手大腳的企業，再到優勢企業一步步地把產業格局中的位置分別占領。這個過程，在每個產業的熱潮過去之后，都冰冷地等在企業運作者的面前。在此之前的所有努力，都是為企業在這個時刻到來之時卡位，做好準備。

而史利英在這個過程中，為整個企業做好了這樣一些準備。

她首先以一個“情”字，把培羅成所有的員工，緊緊地勾連成了一體。在所謂的現代企業中，人與人之間的關系，是主要的阻力。任何一個企業的大公司病，多多少少與公司內部的勾心斗角有關。而史利英出于樸素的中國女性善良人性出發，把這個可能的潛在問題用情字解決得非常徹底。僅僅她做媒成就的婚姻，在培羅成里就有三十八對，這種點滴入微做法，穩定的基干員工的隊伍。而在服裝業高峰期里，她更是舍得投入，把賺來的錢變成了車間里的中央空調、變成員工幼兒園、變成員工食堂和外來工宿舍。這種人性化的投入，極大地減少了未來企業的成本，提高了企業的凝聚力。這使得培羅成的形象和效率，都有了極大的提高；

而其次，這個企業在其此間明確了自己的產權機制，把原來的屬于村級集體的企業，分步轉制成標準的民營企業。在企業被完整地凝成一個整體之后，史利英在全家的支持下，鼓足勇氣，是以銀行貸款的方式把整個企業置換成為純民營的。

幸虧她完成了置換，如果再晚一點，或者再猶豫一段時間，可能她就再也沒有機會了。接下來之后，關于國企經理人收購企業的“保姆質疑”就會把水攪混，防止國有資產流失的陰云連帶著所有的置換都不能完成。而再晚一點，龍頭企業就要以更為強勁的市場動作，把這個當時的本地第四名的生存空間也擠沒了。

第三步棋，則是史利英的接班人安排，浙江寧波本地的重教習俗，使她本能地想把自己的兩個兒子送到國外去讀書，最后，史家選擇了日本作為兒子們的培養地。

史利英的這種做法，當然是出于她向上的本能。但這種本能，卻會為培羅成帶來意想不到的結果。正是培羅成這第二代掌門人，為這個企業帶來差異化生存的可能。

很難說培羅成的第一筆大單有沒有給這兩個到日本留學的年輕人留下很深的印象。但從日本回國之后，兩兄弟確實是從上海織布三廠的動向和日本的現狀中得出結論并向父母建議，以職業裝作為自己企業發展的方向。而兩兄弟中的陸信國，更是出手就拿下了中國遠洋公司套裝的大單。

從此培羅成走上了差異化生存的正道。

九十年代中期，是全世界的服裝產業都向中國轉移的時候。其時中國服裝已經開始了走向世界的過程。當時業內人士的評價是，中國服裝業的產業基礎太強。就是在于史利英這樣的做法：用早期節省下來的錢，構置了自己的企業基礎。迅速地把產業的各要素都固定下來，然后用國內人力資源差價，賺到積累，然后與國際同步推各種產品。當時到寧波的一個日本經理說，中國的人力差價確實太大。在日本，一個服裝產業工人的工資相當于一萬元人民幣，而寧波當時只要一千元。這樣的競爭，沒有辦法進行。也正是在這樣的基礎上，培羅成和寧波的服裝企業站住了腳。在拿下中國遠洋公司職業裝的大單之后，培羅成從中字號公司云集的北京開始，一路勢不可擋，成為眾多大型公司的合作伙伴。

把差異化生存做到高門檻

為大公司做職業裝，從其本身來講，是一件既麻瑣又低利潤的事兒。既然是大公司團購的大單，單價肯定上不去；其次，公司職業裝的要求很高，都是采取量體裁衣的方式去做的，費工費力；為了保證品質，培羅成還基本采取了單件獨做的工藝。每次只做一件衣服，以這樣的高成本，來擋住競爭者的進入。

這種門檻當然會越筑越高。十幾年下來，培羅成已經開始完成了一套獨有的工藝體系。他們用一套獨有的數據庫系統，管理著整個工廠的生產。這就是說，當前方的量體技師把量完的數據錄入計算機后，計算機自動比對以往的數據，得出每套服裝的款型，進入布料的裁剪工藝，然后進入生產。尤其是時間做得長了，對于員工變動較少的客戶單位，他們更是可以運用原來的數據簡單變動，達到更好的效果。

這樣的內部結構，使得培羅成相當于后來的競爭者而言，形成了望而生畏的門檻。還有人能做得更好嗎？單件的量體裁衣，對于服裝業而言已經是貴賓級待遇，而后臺的計算機管理系統，最大程度地節省了生產過程中的成本。史利英把這種生產方式，稱之為“因地制宜”的服裝生產。

就這樣，以時間為積累，職業裝這件社會的麻煩事，生生地被史利英和他的同事們做成了相對容易的事。史利英說，服裝業的龍頭企業對于職業裝這塊市場，不是不想做。因為這塊市場的優點也是有的，那就是回款穩定，沒有庫存。但由于培羅成已經在員工穩定性、客戶管理和內部成本控制方面的領先，使得對手們欲進入而不能。

有了這樣的生產方式，培羅成還在一步步地把產品推向大眾市場。我們已經知道，九十年代中期，培羅成在上海、杭州、寧波等地開設了部分的銷售點。而現在，這種特色的服務，也開始這些專賣店里推出。

這就是服裝產業的培羅成之道。在史利英和培羅成的理念里，西服正裝應該是一種高檔服裝，它不是一種服裝樣式，而是一種格調就應該有定制理念。所謂的第四名生存，本來是一件非常艱難的事情，尤其是在服裝業。總體來說，服裝業是一個低門檻產業。正如史利英當初的起步點一樣，任何一個欲入門者，只要能招集起幾十臺縫紉機，就能形成一個企業。也正是因為這樣，整個服裝業的中國圖譜復雜到根本無法看清的地步。可以說，中國的每一個縣級經濟區域，都會有一個小小的服裝廠。但真正能在產業里立住腳，能產生利潤的，形成正規軍的企業，可謂是寥寥無幾。而從縱向看，服裝業作為國內改革開放后民營經濟最早發展起來的領域，又是最早分出涇渭高下的一個產業。以全球化的眼光來看，全世界范圍內沒有比中國更適合服裝產業的發展，就是因為這個產業需要大量的基礎勞動力，而上升的空間卻又極其開闊。在人類的基本生存需求占有首要位置。而培羅成在這樣一個產業里穩穩地占有第四名的位置，意味著源源不斷的利潤。

應該說，任何一個產業對手看到培羅成公司里以單件為計量單位的服裝生產線的時候，心里都不禁在肅然起敬的同時不寒而栗。因為這樣的對手，除非它自己不運作，否則很難打敗。而史利英和她的家族成員又極其清醒。對于時下流行的融資、上市，這個寧波女子冷靜地指出其中的問題：“我們如果沒有高于很多產業平均回報率的項目，也不知道錢融進來往哪里投，那上市融進來錢有什么用呢，拿什么回報股東呢？”

在21世紀中國滾滾的資本浪潮里，已經很難得聽到這樣的聲音了。當下中國，并購和資本是當之無愧的最時髦話題，市面上充斥著“誰買了誰”、“誰把自己賣了”這樣的話題。古老的競爭力、股東回報等話題，迅速地被“套現”、“股權分配”這樣與錢更近的話題淹沒了。

只有最為清醒的企業家才能看出，在這種浮華之中，其實企業的本質，還是要通過自身的競爭力來贏得未來，而培羅成的領頭人就是這樣的人。與寧波服裝業其他企業一樣，這個家族為未來的競爭，埋下了多元化的種子。

很顯然，從另一個方面看，服裝業并不是一個令人能夠安心的產業。除了像低調的寧波企業外，在福建石獅、浙江義烏和廣東虎門，這個已經幾乎全部轉移到中國的產業，還有另外幾支強有力的中國力量，試圖占領產業的高地。就是職業裝這個窄市場，也有企業試圖從更新的角度試圖來分食。他們試圖通過職業裝也可以時尚這樣一個方式來做市場，以根本性的顛覆，來改變市場形態。這種動向，其實只證明了一點，那就是以培羅成的現有的方法造就的企業能力，競爭對手已經不能從同一方向上競爭，而要想辦法改變消費者觀念了。而實際上我們知道，這其實是非常困難的。

不過，培羅成并沒有因此而把利潤都用于分配。史利英在完成了交接班的過程，把企業的實際權力交給了下一代管理者之后，與許多企業經營者一樣，現在處于一個決策拍板的位置上。而他們為培羅成未來可能存在的成長，準備了無數的可能性。

由量體裁衣的職業裝入手，很容易推想出來的是，培羅成可以向大市場進軍。到2005年開始他們也確實是建立了一整套完整的專賣店體系，在長三角地區開辟了不少專賣店。一步步地從國外的西裝訂制公司里爭奪下了相當份額的市場，而在生產上，他們向中西部地區開始轉移，選擇江西九江的彭澤縣，作為新生產基地的發展點。

浙商西進，是相當一個階段內產業資本的一個必然選擇。由于本地的要素價格上升，向外投資成為一個必然的趨勢。由于培羅成在服裝上的業務不斷擴大，向外投資，為未來準備擴大規模，是遠見之舉。從2005年開始起，培羅成以一個億的投資規模完成了新生產基地的準備。

如果說企業利潤產生后的分配，必然會產生投資的話，那么優先的等級，則是考驗一個企業經營者是否能邁上企業家標準的最重要考驗。而很明顯的是，培羅成這一優選，考慮到企業的長遠發展，是增強企業后勁的一招。

除了擴大生產，培羅成的另外一個選擇是藏富于房、藏富于股。這個選擇，同樣來自于史利英。從小的文學素養，在史利英的腦海里留下了深刻的印象，那就是國家強盛，房產和地產都會上升，她的本能反應是，描述上海黃金十年的《子夜》里那個吳蓀甫，不就投資于這些領域了嗎？

基于這種樸素的認識，史利英做出了這樣的選擇。很可能的是，連《子夜》的作者茅盾都不會想到，時隔數十年，他本來用作批判現實的文學作品，居然成為一個寧波企業家的商業案例教科書。而在現實中，作為一個實踐者，史利英從自己的閱讀人生中，得到的收獲是如此之大。以至于培羅成的高管都從中受益——史利英雖然沒有象很多中國企業那樣以股權留住自己的高管，而是用中國最傳統的商業方式——商鋪相贈。以這種方式來留住骨干人員的心。

整整三十年，中國的改革開放把這個國家從命運的底部拉到了整個世界經濟中舉足輕重的地位上。應該說，當這個國家打開國門向世界張望的時候，我們憑借的，只有自己的苦干精神和傳統的東方智慧。但是正是因為有史利英這樣的企業家，當寧波人的苦干和智慧接住了全球服裝產業向中國轉移的橄欖枝之后，它被牢牢地拴在了鄞州這塊熱土上。向中國的所有地區開放，卻再也飛不走了。