有時候，越有力的真理就越簡單，而我們卻因其過于簡單而抱有懷疑，總想尋找出一些深奧驚人的發現。就象我們到教堂、寺廟、道觀里去，想聽一番警世恒言，看到和聽到總是幾句“與人為善、積善行德、好心必有好報”之類的幾句普通道理。但是，在生活中卻會發現，這些聽起來挺簡單的事情，要時刻做到實在是太難了；而且你會發現如果能夠真正做到，哪怕是堅持了一段較長時間的話，其與人與己功效的確又是獲益不淺的。

近來有個奇怪的現象，輿論好象對貶低娃哈哈品牌經營的分析報道有些偏愛，而論者也似乎只有把中國飲料第一的霸主，找出毛病來評判否定一下，方顯自身的“英雄本色”。于是，就有了太多關于娃哈哈經營分析研究的言論。同時，也出現了諸如“向娃哈哈學營銷”的經濟理論界人士斷言，以及不少篇幅的分析報道。筆者本來不想再湊熱鬧，卻不斷地發現，分析娃哈哈成功與指責的觀點方面，似有驚人的只及皮毛，未達腠理的如出一轍。這些觀點的共同之處就在于，他們全然不顧娃哈哈實際上就是那么簡單、真實、有效的堅持最最普通的經營理念，走到了今天的事實。

我們通過分析研究卻發現，娃哈哈在中國所取得巨大成功的經營理念，竟與近年來相繼問鼎世界500強之首的宜家、沃爾瑪等，有著不少相近之處：以大眾為主要群體、價廉物美、誠信經營等極為普通的品牌經營之道。本文嘗試根據多年對娃哈哈經營的分析研究，從娃哈哈品牌經營戰略的角度，結合娃哈哈總裁宗慶后本人一貫鼓吹，但卻被人視而不見、幾乎無人喝彩的品牌經營戰略方面的觀點（筆者認為，主要是這些觀點、策略“太普通，少有貌似精深理論的外表”，令專家們很是不屑一顧），作些分析探討。

輿論分析娃哈哈經營是非的觀點

成功因素：大凡論及娃哈哈成功因素的，不外乎什么“織網大師”、“網絡大師”、“產銷聯合體”等加在娃哈哈身上的成功光環，好像只要有了一張娃哈哈一樣的大網，有一個娃哈哈一樣的產銷聯合體，就能夠象娃哈哈一樣走向成功了。甚至號稱有西方媒體稱宗慶后是市場網絡的“編織大師”。

在這種貌似專業正統的輿論觀點引導下，普遍認為憑借這種利益共享的聯銷模式，娃哈哈從而有效的控制了串貨，并占領了全國市場。娃哈哈那遍布全國的48家公司，2000多個一級批發商以及數目更為龐大的二級、三級批發商和銷售終端，共同筑就了娃哈哈在中國飲料行業難以撼動的霸主地位。從不少報道娃哈哈成功之道的文章中可以看出，廠商捆綁在一起的聯銷體，和有序的利益分配是娃哈哈迅速成長的營銷法寶。

指責過錯：對娃哈哈指責的觀點中，最為人津津樂道的，就是對娃哈哈進軍童裝、日化產品市場的品牌延伸大批判了。有從所謂的娃哈哈品牌核心價值分析出發，斷定其產品延伸的方向必須沿著童趣、食品飲料和營養保健等方向進行產品線擴張，指出娃哈哈進軍童裝、日化產品市場，對品牌核心價值產生稀釋、糊化等負面影響，致使品牌鏈出現明顯斷帶，會造成品牌核心價值由泛化走向空洞等等。

更有甚者，經過對娃哈哈品牌內涵的分析，認為其在18年的品牌內涵積累中，娃哈哈傳達給消費群體的核心內涵，來源于那句流傳至今仍膾炙人口的廣告語“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，并因此而認為，娃哈哈進軍童裝和日化產品是行不同的。實際上，我想不但現在消費娃哈哈產品的人（尤其是消費量最大的年輕群體），早已把這句廣告語忘了，如此從表面現象乃至一句廣告語就推斷出品牌核心內涵，未免太過于簡單草率了吧？

娃哈哈品牌經營之道解析

筆者對宗慶后先生在各種場合得論述觀點分析后發現，宗慶后先生本人從未承認過，以上哪一條經營決策是娃哈哈制勝的不二法門。同時，我們把那些類同于娃哈哈經營手法的成功廠商，放在一起通過比較分析，發現的確在經營策略方面有著相似之外，但更多的是經營戰略與文化的相近。而某些與娃哈哈等經營文化相差很遠的企業，在“網絡”、“產銷聯銷體”等方面，比娃哈哈甚至有過之而無不及者，依然是紛紛落馬。遠有三株近有廣東的一些日化廠商，都曾有過更多的營銷網絡和產銷聯合體，卻不僅連自身生存難以為繼，有的還大大損害了經銷商利益。

宗慶后先生在多次的訪談中，發自肺腑異常簡單的表白，或許可以領略一二娃哈哈品牌經營之道。總宗慶后先生在面對主持人一大通夸耀之后坦言：我認為娃哈哈應該“永遠”解決的問題只有一個：永遠地做到物美價廉！也許是過于簡單平常，使我們許多專家對此根本不屑，于是什么“織網大師”、“網絡大師”、“產銷聯合體”等等名目成了加在娃哈哈身上的成功光環，好像只要有一張娃哈哈一樣的大網，有一個娃哈哈一樣的產銷聯合體，就能夠象娃哈哈一樣走向成功了。

對娃哈哈經營發展的長期跟蹤分析研究發現，娃哈哈的確就是靠著“價廉物美”走向成功的。其中，有四個定語或者前提來界定這個“價廉物美”，就是：供應合作商、經銷商、消費者、娃哈哈上下全體員工這四者。作為另一注解，宗慶后多次面對廣大企業經營者表白，“我們的核心競爭力在于，人家能做的，我們做得更好；人家價格低，我們比他更低。”毫無疑問，娃哈哈做到了面對這四者都是“價廉物美”時，她贏了，贏得相當簡單和精采，以至于宗慶后先生在布道時屢屢提及，卻因過于平常也因太難做到，被我們不斷的錯過了。

又如宗慶后先生反復講到經營中的誠信問題，可能聽眾認為它在浪費寶貴的經營布道時間呢!而實際上娃哈哈不僅講到，也做到了，再看看我們周圍的商業氛圍，誠信猶如高原上的空氣那么稀薄，因此，中國象娃哈哈這樣的企業同樣變得并不多見，也不足為奇了。如果要歸結娃哈哈的核心內涵或者核心價值的話，那應該就是以誠信為依托的――價廉物美。有一個佐證就是，娃哈哈號稱從來沒有把國內的什么品牌看成是競爭對手，被它稱作競爭對手只有兩個，康師傅和統一 ―― 都有著價廉物美的經營傳統與策略的臺資企業品牌。所謂同性相排斥者，此也。

品牌核心內涵的貫穿經營全過程

在與世界第二大食品集團達能合作洽談時，娃哈哈始終堅持“四項基本原則”：牌子不變，董事長位子不變，退休職工待遇不變，45歲以上職工崗位不變。在讓所有員工擁有良好發展前景的企業里，為企業創造價值的同時體現自身的價值，對企業對個人實現一種“價廉物美”境界和追求。法國達能集團對娃哈哈的投資已逾1億美元，但至今沒有一個代表進入管理層，娃哈哈以誠信經營，在企業管理中實事求維護股東利益，使達能得到了高達40%到50%的投資回報率。對達能而言，對娃哈哈而言，都無疑是絕佳的“價廉物美”的愉快合作。

娃哈哈年年進步的業績來源于其精耕多年的代理經營渠道網絡。娃哈哈的銷售網絡擁有近2000家特約經銷商，每月娃哈哈可以收到10億元保證金，確保娃哈哈資金無憂。這張令外人非常羨慕視如金礦的營銷渠道網絡，娃哈哈只用了兩三年時間就把這個網織好了，關鍵只有兩點：就是利益分配和信譽。由此娃哈哈擁有了經營環節中極重要的一環就是客戶預付款和抵押款。可以毫不夸張地講沒有預付款、抵押款運作，就沒有娃哈哈的今天！所以，我們也應當冷靜地看到，在娃哈哈貌似“價廉物美”的背后，是成千上萬代理經銷商的艱辛努力。

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