原標題：診斷娃哈哈的“腸梗阻”

根據娃哈哈官網顯示，2013年全年集團公司完成飲料產量1270萬噸，實現營業收入783億元，同比增長23%，實現利稅139億元，這是娃哈哈的頂峰。

2014年，娃哈哈銷售720億元，這是2012年微降之后的又一次下滑。2014年宗慶后為娃哈哈設定過年營業收入1023億的銷售目標。按照過去的增長規律，宗慶后制定的目標是沒什么問題的。

2015年娃哈哈營業收入677億元，2016年，娃哈哈銷售額529億元。

簡單地說娃哈哈是跟隨中國經濟大潮、中國飲料消費市場的爆發飆升的品牌，當年憑著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，一舉捧紅了娃哈哈口服液。接下來宗慶后憑著強勢營銷，利用口服液這個線索，不斷向渠道注入新品，終于成就娃哈哈龐大的飲料集團。

娃哈哈有很多產品，但最著名的除了口服液，還有營養快線、八寶粥、爽歪歪等幾款。娃娃哈已經代表了“營養飲料”這個品類，這是過去娃哈哈飆升的原因，現在卻成了娃哈哈的阻力。隨著經濟的發展，消費者已經迅速從擔心營銷不足轉變成擔心營銷過剩的轉化。這就像過去買豬肉都要肥膘，現在肥膘便宜都賣不出去是一個道理。

營養快線這個產品從包裝上和其它飲料迥異，幾乎所有的飲料都是透明塑料品，而營養快線是乳白色塑料品，明顯給人一種厚重、高端、值錢、有營養的感覺，這種曾經吸引消費者的感覺迅速變成了讓消費者遠離的元素，消費者就怕長肥。

娃哈哈已經過時，也叫做品牌老化。品牌老化就像歲月這把殺豬刀，殺死了太多的品牌，中國消費品廠商的興衰，日本電器的風光不再全都拜品牌老化所賜，這是科技不斷進化的原因，而飲料則是另一回事。

在經歷了2012年業績首次下滑尷尬后，2015年受網絡謠言打擊、營養快線等大單品迅速老化，缺少明星新品接棒等問題困擾，遭遇營收下滑。

宗慶后絕對是一個有辦法、有干勁、作風強悍的企業家。現在72歲的宗慶后仍然像過去一樣，奮戰在一線，每年跑經銷商，出差200多天。按著宗慶后的說法，被黑、謠言、電商、實體經濟下滑、稅費過重等都是娃哈哈經營困難的理由。宗慶后這樣說是對的，但我不相信他真是這樣想的。我相信大多人都能看出的核心原因——品牌老化，宗慶后怎么會看不出來？只是，如果他一說實話，娃哈哈的品牌可就真的加速老化了，所以只能找些客觀理由搪塞。

中國許多品牌都面臨品牌老化的問題。相比之下，我們發現在同一品類中，國外大品牌老化問題不突出。可口可樂、百事可樂火爆已經數十年，盡管飲料行業風云變化，可口可樂和百事可樂總能守住自己的一片天地。中國餐飲業很少有長壽公司，隨著社會風潮的變化，餐飲企業大起大落。麥當勞、肯德基始終很穩定。

很多人認為中餐做不大、做不長久是因為依賴于廚師，制作工藝、產品質量難以標準化，這是一個老套的錯誤觀點。一個品牌是否穩定主要取決于于它占領的細分市場是否穩定。中餐基于食材和口味細分，口味經常變化，今年流行香辣蟹，過幾年就不見了蹤影，做香辣蟹再出名也會隨著大潮沉淪。麥當勞、肯德基則定位為快餐和兒童，這是非常穩定的細分市場。也有中餐領悟到其中的訣竅，海底撈的火鍋已經火了將近20年，主要原因并非火鍋不需要炒菜師傅，而是他們把自己塑造了服務好而不是味道好，基于服務的細分市場顯然比基于口味的細分市場要穩定得多。

娃哈哈市場能力、市場滲透力仍然還是一流，娃哈哈出了任何新品都可以在廣泛的渠道鋪貨，問題出在產品上。娃哈哈為此也做出了不屑的努力，2017年娃哈哈經銷商大會盛大開啟并推出了7大系列18款新品，角逐2017年的飲品市場。此外，用OAO顛覆互聯網、晶鉆水助力G20峰會、瞄準勢頭加碼自動售貨機、把300億瓶身打上廣告……

但所有的新品都沒有能夠打造一個可靠的“品類”，娃哈哈還是代表營養，它沒有在營養之外開創一個品類。簡單的靠品種疊加占領更多貨架空間的策略已經過時，街頭報刊亭冰箱的貨架空間非常有限，攤主只能選擇好銷的產品銷售。娃哈哈起家時飲料品種相對較少，產品品種就是現實，它可以占領貨架。而現在飲料市場品種非常多樣化，開創了品類的產品擠占了有限的貨架空間，娃哈哈不可避免地萎縮。

失敗的多元化也是娃哈哈沉沒的一個主要原因。有人說，宗慶厚是中國機會主義企業家的代表，娃哈哈的多元化道路走得如火如荼：

2003年娃哈哈童裝創立，如今已上市12年，年銷售額不到2億元；

2010年，娃哈哈與荷蘭皇家乳品公司合作推出愛迪生奶粉，高調進軍嬰兒奶粉領域，但幾年過去，愛迪生奶粉的銷售并不理想，如今中國大陸的市場份額還不到1%；

2012年娃哈哈又高調進軍城市商業綜合體，在杭州設立首個試點——娃歐商城，但如今娃歐已關門大吉；

2013年，娃哈哈斥巨資進入白酒業，推出領醬國酒，僅半年就銷聲匿跡；

也許宗慶后“有錢就是這么任性”，但盲目的多元化分散了資源與精力，也為今天業績的大幅下滑埋下了隱患。

食品、飲料、保健品等經常會因為營銷某個偽科學點大獲成功，這種方式成了中國企業崛起、擠占國外大品牌的利器。世界級的大品牌、大廠在偽科學營銷方面陷入兩難，跟隨不是一個大廠的風范，不跟隨市場就被不斷的擠壓。我認為宗慶后在多元化方面是機會主義者，在他的主業飲料方面卻是一個無奈的、遲鈍的跟隨主義者。

娃哈哈主抓渠道建設，產品迅速跟隨策略已經不奏效。現在某個品牌開創了一個成功的品類，渠道、廣告迅速跟上，不給仿效者留下機會。宗慶后也許還未看懂今天商業環境的變化，資金稀缺時，企業會滾雪球慢慢成長，資金豐裕時，抓住機會迅速催肥才是良策。娃哈哈有錢，但別人也有錢，這是問題的關鍵。