本文選自《與100名老板對話》系列叢書，該套叢書是《中國經(jīng)營報(bào)》與“100名老板對話”專欄精彩文章集粹。
主持人的話 \u00A0成長中的企業(yè)文化
在小天鵝采訪，感受到了與其他企業(yè)不同的文化氛圍。于是，我就問朱德坤董事長，今后企業(yè)之間的競爭是否將是企業(yè)文化之間的競爭。朱德坤不無調(diào)侃地反問我：“企業(yè)文化？沒有那么神奇吧？”我一時(shí)語塞。
我從未研究過文化問題，但如一個(gè)普通人一樣我也使用文化這個(gè)詞匯。我想，與其給文化本身或者某一個(gè)企業(yè)的文化下定義，不如認(rèn)識每一個(gè)具體的文化特征更容易。如同我們從來不說東方文化是什么、西方文化是什么，而是說東方文化感性的東西多一些，神秘的色彩濃一些；而西方文化強(qiáng)調(diào)理性，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)菜腊濉Ｔ俦热纾藗冋f到東北人，其文化特征是粗獷；而南方人則細(xì)膩。在企業(yè)文化的問題上，也許今后人們會(huì)說A企業(yè)穩(wěn)健，B企業(yè)進(jìn)取，而C企業(yè)可能過于張狂。
小天鵝的作風(fēng)很分明。它極講究信譽(yù)，無論是對自己還是對別人要求得都很嚴(yán)；它極注重口碑，很在意別人怎么看待它；它很實(shí)際，盡管也力爭上游，但并不是非爭第一不可 這些文化色彩濃厚的東西，朱德坤不會(huì)視而不見。但他不愿意談文化的問題，我理解，大概只有一個(gè)原因，時(shí)間太短。
文化必須經(jīng)得住時(shí)間的考驗(yàn)，必須經(jīng)過歷史長河的過濾。所以，今天的很多企業(yè)家與其苦心地構(gòu)造自己的企業(yè)文化，倒不如做好把自己企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了的、被證明行之有效的東西延續(xù)下去的工作。小天鵝在做，朱德坤和他的同齡人把新的管理者引領(lǐng)上路，無非是希望他們能延續(xù)上一代人的作風(fēng)。所有能得以堅(jiān)持的，應(yīng)該就是它的企業(yè)文化吧。回到我最初問朱德坤的問題上，一旦這些企業(yè)成為百年老店，它們之間的較量不就是企業(yè)文化間的較量嗎？
花二十萬元給自己澆點(diǎn)冷水
主持人：家電行業(yè)經(jīng)過多輪稱得上慘烈的競爭后，已經(jīng)形成了強(qiáng)弱分明的態(tài)勢。在已經(jīng)形成的家電業(yè)巨人中近來又出現(xiàn)了新一輪擴(kuò)張的趨勢。在新一輪擴(kuò)張中，原來生產(chǎn)“ 黑家電”的廠家也開始生產(chǎn)洗衣機(jī)。我想知道，小天鵝如何看待企業(yè)擴(kuò)張，你們打算參與新一輪“擴(kuò)張競賽”嗎？
朱德坤：對這一輪擴(kuò)張我們認(rèn)為已經(jīng)出現(xiàn)“重復(fù)建設(shè)”的
苗頭，無論是TCL、康佳、長虹，甚至科龍都開始生產(chǎn)洗衣機(jī)。對這些企業(yè)的做法我們是持保留看法的。從國際上最近第五次兼并浪潮中我們可以發(fā)現(xiàn)，過去那種“以大吃小”的兼并擴(kuò)張被“ 專業(yè)兼并” 所取代，比如克萊斯勒與奔馳公司的合并，波音公司兼并麥道公司，再如眾多的網(wǎng)絡(luò)、金融業(yè)兼并案，兼并雙方的業(yè)務(wù)方向幾乎完全相同，兼并的目的都是在同業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得最大的市場份額。而我們這里，企業(yè)的擴(kuò)張其目的似乎只是為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，在業(yè)務(wù)方向上只是選擇市場比較火熱的產(chǎn)品進(jìn)入，很少考慮企業(yè)自身對這項(xiàng)產(chǎn)品和相關(guān)業(yè)務(wù)的把握能力。
小天鵝去年在考慮擴(kuò)張問題時(shí)，特意花了二十多萬元邀請了眾多國內(nèi)專家來做“診斷”，專家們通過精心的論證得出的結(jié)論是，小天鵝只能走“以洗為主，同心多元”的道路，必須放棄“狂想”。
主持人：花二十萬元只得出了這樣八個(gè)字，值嗎？
朱德坤：值得。我們認(rèn)為，企業(yè)發(fā)展中最大的風(fēng)險(xiǎn)莫過于決策失誤。很多企業(yè)的失敗表明，錢不是主要問題，怎么花錢才是關(guān)鍵，怎么花錢就是一個(gè)決策問題。當(dāng)你自己做決策時(shí)，很難對自己有所控制。如果你注意一下我們董事會(huì)過去的一些議題，我們也曾說過要搞藥，要搞生物工程，要搞DVD，但是，你看，現(xiàn)在這些我們都放棄了。我們花錢請專家來論證，就是要起到這樣的效果，因?yàn)樵诔绷鞯紫伦钚枰潇o。幫助我們得出這樣一個(gè)發(fā)展思路的人不只是這些專家，我們的外方股東、與我們合作的外資伙伴也提出了類似的看法。比如，P&G就和我們講過他們的經(jīng)歷。P&G曾嘗試多元經(jīng)營，進(jìn)入食品工業(yè)，在航空公司的快餐食品中就有他們公司的產(chǎn)品，但他們說這些嘗試都不成功。現(xiàn)在，他們完全明確了他們就是要在“衛(wèi)生間里鬧革命”，只做衛(wèi)生間里的產(chǎn)品，比如洗發(fā)水、洗滌品、牙膏 另一家世界知名的電器廠商松下電器，他們在我們想搞音響時(shí)告誡說，他們的經(jīng)驗(yàn)表明音響產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度要大大快于其他家電產(chǎn)品。一個(gè)模具做出來，你要?jiǎng)佑脴O為龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)以極快的速度來取得最大效益，否則，這個(gè)模具可能就會(huì)在尚未產(chǎn)出效益時(shí)遭到淘汰。所以，我們在擴(kuò)張決策時(shí)考慮的是在很窄的領(lǐng)域得到很大的效益，冒很少的風(fēng)險(xiǎn)換得很大的發(fā)展，用很少的投入獲得盡可能多的收益。