1987年“雙十一”的第二天，肯德基（專題閱讀）在中國的首家餐廳開在了北京，它主營的炸雞和汽水創(chuàng)下了開業(yè)首日營業(yè)額數(shù)十萬的業(yè)績，兩年后，肯德基擴(kuò)大產(chǎn)品線推出了第一款漢堡，就此，肯德基的產(chǎn)品組合升級為炸雞、漢堡和汽水。
就在這個時候，1990年國慶長假結(jié)束的第一天，踩著肯德基推出漢堡的步伐，麥當(dāng)勞（專題閱讀）定點深圳東門，開業(yè)之初，麥當(dāng)勞就和肯德基形成了“南北對立”的品牌文化。
然而比起在中國擁有近6000家門店的肯德基，麥當(dāng)勞至今在國內(nèi)的門店總數(shù)仍然沒有超過3000家，表面上，好像麥肯相爭肯德基穩(wěn)穩(wěn)領(lǐng)跑，但另一方面麥肯兩家作為全球化品牌，在全球戰(zhàn)場上，麥當(dāng)勞總數(shù)30000多家門店比起肯德基的10000多家門店也算是扳回了一局。
筷玩思維（ID：kwthink）認(rèn)為，連鎖企業(yè)的利潤來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，特別是激烈競爭環(huán)境下連鎖店的擴(kuò)張速度與開店成功率。至于品牌戰(zhàn)略也好，還是產(chǎn)品、選址、價格與營銷以及相配套的內(nèi)部運(yùn)營管理機(jī)制，均是其完成整體發(fā)展的工具與手腕。
不過，同樣是世界頂級的一等一的快餐企業(yè)，同為連鎖運(yùn)營體系，麥當(dāng)勞具有更長久的營運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強(qiáng)勢的品牌資產(chǎn)，為什么肯德基在中國市場能呈全面反超之勢，致使構(gòu)成如此懸殊的落差？這方面，還得從麥肯兩家的品牌文化和營銷手段說起。
品牌態(tài)度的本質(zhì)區(qū)別所在：要不要為迎合本土市場做出改變
20世紀(jì)90年代以來，中國經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。在這個人口世界第一、最具潛力的餐飲市場，“本為同根生”（同源自美國）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基，在中國市場不曾演出“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中獲得了讓全球其他市場汗顏的驕人業(yè)績，中國市場成為帶動這兩家全球業(yè)務(wù)開展的“發(fā)動機(jī)”。
作為全球快餐第一品牌的絕對老大，麥當(dāng)勞在中國市場的業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于同樣出自美國本土市場的肯德基，兩者之間的規(guī)模和體量相去甚遠(yuǎn)，導(dǎo)致這一局面的形成，產(chǎn)品戰(zhàn)略的差異化占了絕大部分比例。
1、肯德基推行本土化戰(zhàn)略，知道自己的顧客群體是誰并為他們服務(wù)
肯德基在中國市場開業(yè)初期一炮而紅不但震驚了《紐約時報》，也震驚了當(dāng)時的交警叔叔。據(jù)說，當(dāng)時去肯德基消費(fèi)還得在交警的指揮下進(jìn)店，那時的肯德基儼然成了網(wǎng)紅界的最強(qiáng)鼻祖。
不過作為一個網(wǎng)紅就得承受網(wǎng)紅不可說之痛，肯德基作為炸雞界的愛馬仕，當(dāng)時僅有的八款產(chǎn)品，貴是一方面，產(chǎn)品“少而怪”的問題更嚴(yán)重。
不過好在肯德基從北京首家店的銷售情況，就已經(jīng)知道了自身要服務(wù)的對象是誰，另一方面隨著大眾消費(fèi)能力的緩緩上升，肯德基慢慢丟掉奢侈品的標(biāo)簽，再加上那時的商業(yè)環(huán)境并未處于當(dāng)今強(qiáng)烈過剩的局面，最終肯德基也慢慢開始布局更大的中國市場。
2004年，肯德基喊出“立足中國，融入生活”，而這一口號到了2008年，又升級為“打造新快餐，為中國而改變”。除了用口號表明立場外，肯德基在產(chǎn)品上，又陸續(xù)推出國人熟悉的油條、豆?jié){、老北京雞卷、蔬菜湯、飯類產(chǎn)品等。
到如今，曾經(jīng)的肯德基和我們現(xiàn)在看到的肯德基，其產(chǎn)品和文化自身都貫徹了為中國而改變的本土化策略。用接地氣的模式服務(wù)中國消費(fèi)者，肯德基付出了相當(dāng)大的心力和決心，理所當(dāng)然的，其收獲的戰(zhàn)績也是輝煌的。
2、一套標(biāo)準(zhǔn)打天下，麥當(dāng)勞推行的是“有法可依”、“有法必依”
1990年，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場前其在全球的門店數(shù)量上就已突破了10000家，那時，麥當(dāng)勞的運(yùn)營體系早就在國際市場中被打磨成型，麥當(dāng)勞也知道品牌路只有一開始更聰明，未來才能更省心。
所以，麥當(dāng)勞在中國市場無論是面臨嗜好重口味的北方女神，還是小清新的南方婉約妹子，或者是辣都重慶、甚至以甜食為天的魔都，麥當(dāng)勞都能做到口味大一統(tǒng)，并且絕不為迎合消費(fèi)者做改變。
除了在產(chǎn)品口味體現(xiàn)了自身的絕對標(biāo)準(zhǔn)化外，據(jù)筷玩思維調(diào)研了解，麥當(dāng)勞曾經(jīng)做過一個研究，顧客點單后掏錢的最佳位置是離地面92厘米，漢堡面包直徑17厘米時顧客吃起來最舒適，可樂在4攝氏度口感最佳，就連營銷手冊中也告知服務(wù)員給消費(fèi)者推薦新品時不得超過1款。
麥當(dāng)勞在食品標(biāo)準(zhǔn)化方面可謂嚴(yán)苛，無論國內(nèi)國外，所有分店的食品品質(zhì)和配料相同，并制定了各種操作規(guī)程和細(xì)節(jié)，同時無論是食品采購、產(chǎn)品制作，還是烤焙操作程序、爐溫、烹調(diào)時間等，麥當(dāng)勞對每個步驟都按一套標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。
就是用這樣近乎“變態(tài)”的數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)化，讓麥當(dāng)勞在全球處處開花并落地中國時依然“有法可依”、“有法必依”，這一點和肯德基的本土化策略明顯不同。
也就是說，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國市場時并不是從0開始，麥當(dāng)勞之父早已給中國麥當(dāng)勞在品牌前面加了個1（品牌定型的標(biāo)準(zhǔn)化），麥當(dāng)勞在中國是從1開始，它根本不需要太大的改革。而肯德基表面上也是有一個1，不過這個1并不成型，導(dǎo)致肯德基最終還是得從0.5開始，在不斷的市場摸索中建立自己的中國管理體系。
然而問題是，一路順風(fēng)順?biāo)柠湲?dāng)勞為什么在中國還是打不過“凈瞎折騰”的肯德基？這方面還得從麥肯兩方各自的品牌管理手段去分析。