本報(bào)記者 林曉 廈門(mén)報(bào)道
半年時(shí)間會(huì)員增長(zhǎng)99%，會(huì)員銷(xiāo)售額環(huán)比提升58%。接入支付寶會(huì)員讓鴻星爾克這家老牌企業(yè)煥發(fā)新生，也成為了它的秘密武器。
事實(shí)上，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)是改革開(kāi)放后成長(zhǎng)起來(lái)的，其迅速的發(fā)展壯大，是我國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的重要組成部分，但是近年來(lái)由于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等各種原因，部分企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入一定困境，如何讓民營(yíng)制造業(yè)重新煥發(fā)生機(jī)已成為社會(huì)關(guān)注的重點(diǎn)。
1月17日，鴻星爾克公司副總裁魯小虎告訴《華夏時(shí)報(bào)》記者，目前，鴻星爾克通過(guò)和螞蟻金服旗下支付寶的合作，7000家線下門(mén)店全面接入支付寶會(huì)員，利用支付寶在支付、營(yíng)銷(xiāo)、云計(jì)算等方面的能力，對(duì)鴻星爾克的銷(xiāo)售、獲客、經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行了大力提升，打通了線上線下，開(kāi)始全面進(jìn)入新零售，而這也給其他轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)制造業(yè)帶來(lái)了參考意義。
“以前我們也做過(guò)一些系統(tǒng)，但是效果很差，客戶流失很?chē)?yán)重，我們找不到客戶，客戶找不到我們。”魯小虎說(shuō)，傳統(tǒng)制造業(yè)的外圍形勢(shì)越來(lái)越嚴(yán)峻，而同行的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，怎么辦？早在2015年，鴻星爾克就出于“升級(jí)自身支付體系”的目的考慮過(guò)和支付寶合作。“但是我們作為民營(yíng)企業(yè)，總覺(jué)得螞蟻金服高大上，但是接觸以后完全跟我們以前想的不同，他們真得是貼身服務(wù)。”
2016年鴻星爾克和支付寶接洽溝通，同年8月，鴻星爾克借助支付寶搭建了完整的支付環(huán)境。然后，支付寶就把自己的一些營(yíng)銷(xiāo)功能輸送給鴻星爾克，與支付寶合作，首當(dāng)其沖的就是會(huì)員卡業(yè)務(wù)。因?yàn)樵诹闶坌袠I(yè)，會(huì)員業(yè)務(wù)一直是元老級(jí)別的存在，而且?guī)缀趺總�(gè)服裝企業(yè)都會(huì)做會(huì)員。2017年6月，鴻星爾克開(kāi)始接入會(huì)員卡業(yè)務(wù)。
會(huì)員卡業(yè)務(wù)接入后，鴻星爾克的會(huì)員體系得到了優(yōu)化和升級(jí)。“在接入支付寶之后，支付寶帶來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)功能給我們注入了活水。我們掌握了顧客的消費(fèi)行為，這樣我們‘呼出’服務(wù)，也能很容易地“吸入”市場(chǎng)反饋。‘有呼有吸’，我們的會(huì)員就變‘活’了。”鴻星爾克市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人表示。
這讓鴻星爾克在去年“雙12”時(shí)會(huì)員的增量排到了整個(gè)零售行業(yè)的第4名，僅次于優(yōu)衣庫(kù)、無(wú)印良品、熱風(fēng)。原先的目標(biāo)是招募10萬(wàn)會(huì)員，但最終招到了14萬(wàn)，突破了公司的預(yù)期，給了意外的驚喜。
不僅僅是會(huì)員的招募，營(yíng)銷(xiāo)方式和體系也有了重大變革，以前做的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)基本是屬于線下體系里的，引流方式被地理環(huán)境、位置所局限，支付寶介入后線上線下的界限就被打通了。
“原先鴻星爾克的一個(gè)線下門(mén)店最多能輻射15公里內(nèi)的范圍，而現(xiàn)在引流效果翻倍，營(yíng)銷(xiāo)效果有了顯著提升。”魯小虎說(shuō)。
另外，在銷(xiāo)售渠道的布局上，鴻星爾克也會(huì)做相應(yīng)的調(diào)整來(lái)提高客單率。以學(xué)校周邊的門(mén)店渠道為例，有了群體標(biāo)簽后，企業(yè)就知道哪些校區(qū)的學(xué)生更愛(ài)買(mǎi)什么款式的運(yùn)動(dòng)鞋，那么就會(huì)鋪更多的貨，甚至在消費(fèi)多的校區(qū)多開(kāi)門(mén)店，此類(lèi)有針對(duì)性的營(yíng)銷(xiāo)能提高15%到20%的客單率。
魯小虎表示，鴻星爾克以前在做會(huì)員時(shí)，會(huì)遇到三大痛點(diǎn)，一是缺客流，就是不知如何尋找目標(biāo)消費(fèi)者；二是有了客流，不知道怎么轉(zhuǎn)化；三是有了轉(zhuǎn)化不知道要怎么和他們“聊”，無(wú)從開(kāi)口。在這種情況下，零售行業(yè)的會(huì)員招募一直是低增長(zhǎng)，已招募的會(huì)員，回購(gòu)率、復(fù)購(gòu)率也比較低，60%的會(huì)員還是沉睡會(huì)員。而且因?yàn)閷?duì)他們不了解，也不知道要如何喚醒他們，這之間缺乏有效的溝通渠道。
另外，會(huì)員數(shù)據(jù)也是割裂的，最早是手工注冊(cè)和push端注冊(cè)，這些數(shù)據(jù)沒(méi)有統(tǒng)一地去應(yīng)用和管理，導(dǎo)致了部分?jǐn)?shù)據(jù)的割裂，沒(méi)法運(yùn)用起來(lái)。
“接入支付寶之后，公司能明顯感受到線下門(mén)店的會(huì)員‘活’了，首先是增加了觸點(diǎn)；其次是增強(qiáng)了便利性，掃碼即可開(kāi)卡成為會(huì)員；再一個(gè)是會(huì)員畫(huà)像的分析，通過(guò)消費(fèi)行為帶給會(huì)員畫(huà)像更加清晰，這便于做精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。”魯小虎說(shuō)。
支付寶相關(guān)人士表示，傳統(tǒng)會(huì)員卡體系弊端主要是招募難，店員溝通成本大；會(huì)員數(shù)據(jù)割裂分散，統(tǒng)一數(shù)據(jù)難；營(yíng)銷(xiāo)效率低下，難以形成轉(zhuǎn)化閉環(huán)；觸達(dá)難，缺乏有效溝通方式。
“接入支付寶會(huì)員體系后，帶來(lái)了四大變化，一是招募變得容易，通過(guò)開(kāi)卡授權(quán)，做到支付即會(huì)員，一鍵快速轉(zhuǎn)化用戶為有價(jià)值的會(huì)員；二是打通了線上線下數(shù)據(jù)，沉淀會(huì)員消費(fèi)行為，了解會(huì)員畫(huà)像，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)拉新和精細(xì)運(yùn)營(yíng)；三是為商戶提供自運(yùn)營(yíng)平臺(tái)與開(kāi)放接口，在招新、喚醒會(huì)員等方面運(yùn)營(yíng)多樣化，帶來(lái)更多銷(xiāo)售機(jī)會(huì)；四是運(yùn)營(yíng)變得簡(jiǎn)單，碼卡合一，發(fā)卡后可直接發(fā)券、會(huì)員價(jià)、付款、會(huì)員積分一步完成。”上述人士表示。
其實(shí)更為關(guān)鍵的是如何有效地善用會(huì)員資源。魯小虎告訴記者，支付寶的合作是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，跟消費(fèi)者的接觸點(diǎn)比大賣(mài)場(chǎng)更精準(zhǔn)，尤其是會(huì)員，可以憑此建立起長(zhǎng)期的溝通管道，更精準(zhǔn)地了解會(huì)員的消費(fèi)需求，有針對(duì)性地在節(jié)假日推出更具個(gè)性化的價(jià)格優(yōu)惠組合，改變過(guò)去那種粗放式的全場(chǎng)優(yōu)惠策略。
“在接入支付寶會(huì)員之后，相當(dāng)于多了一個(gè)和會(huì)員溝通的‘觸點(diǎn)’，因?yàn)橛邢M(fèi)行為做支撐就可以做一些精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。比如，哪些粉絲要推多少優(yōu)惠券、哪些粉絲要推哪種類(lèi)型的優(yōu)惠券，都可以進(jìn)行細(xì)化。”魯小虎說(shuō)。
跟支付寶合作之后，鴻星爾克的營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)、獲客以及渠道等領(lǐng)域都出現(xiàn)了徹底變革，因此企業(yè)內(nèi)部管理模式和管理機(jī)構(gòu)也進(jìn)行了重構(gòu)。
魯小虎表示：“在新零售的大勢(shì)所趨之下，我們現(xiàn)在開(kāi)始進(jìn)行內(nèi)部架構(gòu)的調(diào)整，比如我們成立了新零售小組，還在商品企劃部門(mén)專(zhuān)門(mén)設(shè)立了會(huì)員消費(fèi)行為的分析崗位。”
根據(jù)阿里巴巴CEO張勇的觀點(diǎn)，圍繞著人、貨、場(chǎng)當(dāng)中所有商業(yè)元素的重構(gòu)是走向新零售非常重要的標(biāo)志，而其核心就是商業(yè)元素的重構(gòu)能不能有效，能不能真正帶來(lái)效率。
魯小虎說(shuō)，鴻星爾克很早就已開(kāi)始有轉(zhuǎn)型新零售的意識(shí)了，現(xiàn)在進(jìn)行移動(dòng)信息化的建設(shè)也是在傳統(tǒng)鞋企中最先開(kāi)始的；升級(jí)支付體系，并聯(lián)手支付寶推出會(huì)員卡，也是全國(guó)鞋企品牌中的第一家。除了營(yíng)銷(xiāo)上的活動(dòng)，在新零售的轉(zhuǎn)型背景下，還對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了升級(jí)，全國(guó)建立了物流倉(cāng)，線上下單，最快三分鐘就能送到。
而這也正是“新零售”的一個(gè)重要標(biāo)志，即對(duì)人、貨、場(chǎng)進(jìn)行重構(gòu)，帶來(lái)真正的效率。
魯小虎介紹，目前鴻星爾克正對(duì)人、貨、場(chǎng)進(jìn)行重構(gòu)，著手打破門(mén)店與消費(fèi)者之間的物理空間，將銷(xiāo)售過(guò)程中的單一信息孤島，變成信息的富礦。“如果說(shuō)，物流的智能化為新零售搭建了骨架，而接入支付寶會(huì)員體系，進(jìn)入阿里生態(tài)，則為新零售創(chuàng)建了神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，將貨品、物流、消費(fèi)體驗(yàn)聯(lián)為一體，為轉(zhuǎn)型新零售插上了翅膀。”
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