創業十八年，從幾個員工到如今的近三萬人，轉型新零售，半年時間實現會員增長99%，環比銷售提升58%，領跑全行業，一家偏居中國東南小城的本土制鞋公司如何讓制鞋巨頭們為之側目？

人、貨、場被公認是傳統零售企業轉型“新零售”的關鍵，但如何完成三者關系的重構，無疑需要一套全新的邏輯激活。

作為傳統零售行業的代表，以性價比和耐磨著稱，在年輕人中素有口碑的鴻星爾克近年來通過與移動互聯網結合，開始走向了轉型新零售的道路。

數據顯示，鴻星爾克在2017年6月，接入支付寶會員體系后，圍繞會員激活和精準營銷，半年時間實現會員增長99%，環比銷售提升58%，為了更好的和支付寶對接，他們調整了架構，成立了“新零售小組”，開始了全面轉型。

在業內人士看來，傳統零售行業迎來了新風口，正處于一個新零售的臨界點，很多老牌零售企業都在經歷轉型陣痛，一場巨大的變革正在悄然開始。

鴻星爾克目前在全世界擁有店鋪7000余家，品牌價值達219億元，但即使是這樣的國內知名運動品牌，在經歷2008年運動市場的井噴之后，隨著線下流量的稀釋，近些年也開始進入迷茫期。

在鴻星爾克副總裁魯小虎看來，“門店缺客流，有客流無轉化，有轉化難互動”是鴻星爾克此前面臨的三個核心痛點。

據鴻星爾克市場部負責人表示，做會員業務主要面臨一個問題——會員做不“活”，這主要取決于公司整體的信息技術運用環境和一些意識層面上的問題�！�2015年的時候，公司的各個品牌都自建了一個信息系統，錄入一些會員數據，但基本是品牌自己在玩，會員數據應用不起來，像一潭死水一樣�！�

事實上，早在2015年，鴻星爾克就出于“升級自身支付體系”的目的考慮過和支付寶合作。2016年8月，借助支付寶搭建了完整的支付環境，此后開始圍繞會員業務升級。2017年6月，開始整體接入支付寶會員體系。

魯小虎透露，鴻星爾克很早就已開始有轉型新零售的意識，進行移動信息化的建設是傳統鞋企中率先開始的。從支付體系到會員體系的革新則成為其轉型關鍵。

據了解，螞蟻金服和鴻星爾克合作的會員卡業務，主要包括前期會員的推廣和錄入，后期利用積淀的數據為用戶畫像并進行精準地營銷。例如在線下，用戶在鴻星爾克的門店進行消費后，可以直接用支付寶掃碼成為會員，此后支付寶會根據用戶的數據對用戶進行畫像，鴻星爾克再通過這些畫像和標簽來反哺消費者。

據了解，接入支付寶半年，鴻星爾克在會員數據上有了顯著增幅：在2017年的“雙12”期間，鴻星爾克和支付寶合作了會員活動，原先的指標是招募10萬會員，但最終招到了14萬多。而在“雙12”這個時間節點上，鴻星爾克會員的增量排到了整個零售行業的第4名，接入支付寶后，鴻星爾克的會員數量增長了99%。

一位零售行業人士稱，零售行業在推會員業務時，企業經常難尋找到目標消費者，一方面由于線下的觸點比較單一，另一方面，現在購買形式比較豐富，線下的流量不斷地被稀釋。

鴻星爾克相關負責人則認為，目前，在整個零售行業的會員招募一直處于低增長狀態，可能與會員注冊流程繁瑣給消費者帶來的體驗感差有關。而接入支付寶，可以帶來兩方面的便利，首先是增加了觸點；其次是增強了便利性，掃碼即可開卡成為會員。

除了增加會員以外，更為重要的變化是對于會員業務的激活。鴻星爾克市場部負責人表示，“之前，做會員業務主要面臨會員做不‘活’的問題，這主要取決于公司整體的信息技術運用環境和一些意識層面上的因素。在2015年，公司的各個品牌都自建了一個信息系統，錄入一些會員數據，但會員數據應用不起來�！�

鴻星爾克的相關負責人稱，“鴻星爾克一直在做會員，但60%的會員還是沉睡會員。而且因為對他們不了解，也不知道要如何喚醒他們，這之間缺乏有效的溝通渠道。所以已招募的會員，回購率、復購率也比較低。”