2002年8月8日，全球品牌管理咨詢公司Interbrand與美國《商業(yè)周刊》合作，公布了全球100個(gè)最有價(jià)值的品牌�？煽诳蓸窇�(zhàn)勝微軟和IBM，又一次登上榜首，成為名副其實(shí)的全球第一品牌。在中國，可口可樂公司系列產(chǎn)品在軟飲料市場的占有率達(dá)33%，81%的中國消費(fèi)者知道可口可樂品牌。在整個(gè)中國地區(qū)，可口可樂雇用了大約1.5萬名員工，從董事長到工人
2003年2月18日，可口可樂(中國)飲料公司于對外界宣布：正式更換包裝、啟用新標(biāo)識(shí)。這是可口可樂公司自1979年進(jìn)入中國市場以來首次改用中文新標(biāo)識(shí)。目的是使它更貼近中國消費(fèi)者的生活。
美國可口可樂公司董事長兼首席執(zhí)行官杜達(dá)夫把可口可樂在中國的成功歸結(jié)于本土化戰(zhàn)略。它的許多成功的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
可口可樂公司歷來重視廣告宣傳，進(jìn)入中國市場也不例外。按慣例，可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴(yán)格限制的，都要有可口可樂總部統(tǒng)一控制和規(guī)劃。但是，從1999年開始，可口可樂在中國推出的電視廣告選擇在中國拍攝，并請中國的廣告公司創(chuàng)意設(shè)計(jì)，邀請中國影視紅星擔(dān)綱廣告主角，更加注重“中國特色”。謝霆鋒、林心如、張震岳等港臺(tái)偶像紛紛走進(jìn)可口可樂中國廣告片。嘗到甜頭的可口可樂迅速加快了廣告本土化的進(jìn)程。特別是近三年來可口可樂在中國的賀歲廣告，更是備受稱道。
2001年，可口可樂特意為中國春節(jié)市場推出了中國娃??“泥娃娃阿�！钡男蜗蟆４汗�(jié)期間，人們在電視上看到了可口可樂有“中國特色”的新廣告：一個(gè)富有中國特色的北方小村莊，覆蓋著新年的春雪，一對泥娃娃忙著貼對聯(lián)，全家一起在鞭炮聲中歡慶新年。
2002年，可口可樂在廣告中仍采用了“泥娃娃阿�！钡男蜗蟮募艏堎R歲廣告：人見人愛的小阿福和他的全家，邀請了鄰居的小朋友們一起剪紙，小阿福喝著可口可樂，頓時(shí)來了靈感，即興剪出一條騰飛的巨龍，伴著“龍騰吉祥到，馬躍歡樂多”的歡聲笑語，共迎新春。在這之后，可口可樂公司在北京、上海等處的市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“泥娃娃阿�！痹俅纬蔀橄M(fèi)者的首選。
在2003年的賀歲廣告中，可口可樂依然是把“泥娃娃阿福”，“中國北方的小村莊”作為重要的創(chuàng)意元素，把它們放到一個(gè)典型的過年氛圍中，讓小阿福和小朋友一起盡情演繹：新年的瑞雪，火紅的對聯(lián)，小阿福和小朋友在一起滑雪，伴隨著“可口又可樂，羊年喜洋洋”的嘻笑，盡情享受新年的歡樂。
這一系列的賀歲廣告真是做到中國人心底去了，勾起了很多人對童年歡樂時(shí)光的無限遐想。同時(shí)，也把可口可樂的品牌理念詮釋得淋漓盡致。
可口可樂非常重視對社會(huì)的回饋。在教育方面作了很多捐贈(zèng)。到目前為止，可口可樂在中國各地興建了50所希望小學(xué)，為貧困地區(qū)的100所農(nóng)村小學(xué)捐贈(zèng)了一套希望書庫。1998年洪災(zāi)，可口可樂還捐贈(zèng)了帳篷希望小學(xué)。1998年3月，可口可樂公司前董事長道格拉斯?艾華士訪華，宣布向“希望工程”捐贈(zèng)人民幣500萬元。專門用于資助失學(xué)兒童。1999年在中國青年基金會(huì)的發(fā)起下，可口可樂(中國)飲料有限公司設(shè)立了“可口可樂第一代鄉(xiāng)村大學(xué)生獎(jiǎng)學(xué)金”，資助包括北京大學(xué)、清華大學(xué)等55所大學(xué)在內(nèi)的近700名大學(xué)生完成學(xué)業(yè)。這些大學(xué)生都來自偏僻的鄉(xiāng)村，并且是第一個(gè)在村里考取大學(xué)的青年。獎(jiǎng)學(xué)金金額為8000元，分四年提供。
在體育方面，可口可樂在中國連續(xù)搞了13年的可口可樂“臨門一腳”足球教練培訓(xùn)班，共有1000多名教練員接受了培訓(xùn)。同時(shí)可口可樂還連續(xù)幾年贊助奧林匹克中國青年足球聯(lián)賽及各地的大、中、小學(xué)的足球比賽。在奧運(yùn)會(huì)上，可口可樂曾多次贊助中國代表去參加國際盛會(huì)；參加火炬接力長跑和世界杯足球特使活動(dòng)。
一位美國的經(jīng)濟(jì)專家指出，美國公司海外業(yè)務(wù)的成敗取決于是否認(rèn)識(shí)和理解不同文化之間存在著的根本區(qū)別，取決于負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的高層經(jīng)理們是否愿意擺脫美國文化過強(qiáng)的影響。事實(shí)證明任何成功的營銷經(jīng)驗(yàn)都是地域性的，營銷越是國際化，就越是本土化。
可口可樂公司在不同的國家實(shí)行不同的經(jīng)營策略。作為可口可樂在中國成立的第一家合資企業(yè)??北京可口可樂飲料有限公司，其20年的發(fā)展歷程就是可口可樂在中國本土化策略的一個(gè)縮影�？煽诳蓸返谋就粱ê芏喾矫�，其中，營銷理念的本土化是經(jīng)過了一些曲折的。
在美國，可口可樂公司具有全國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，是僅次于郵政系統(tǒng)的分送系統(tǒng)。長久以來，可口可樂依靠如此龐大的系統(tǒng)，每天將產(chǎn)品銷售到200多個(gè)國家和地區(qū)，每日飲用量超過10億杯，相當(dāng)于4000多萬標(biāo)準(zhǔn)箱的分銷量，是全世界軟飲料市場的48%。
北京可口可樂飲料有限公司副總經(jīng)理韓先生介紹說，最初，可口可樂在中國的銷售方式也是堅(jiān)持全球一貫的營銷理念，采取直接銷售到零售點(diǎn)的做法，批發(fā)渠道開發(fā)并不積極。但是，在實(shí)踐中他們發(fā)現(xiàn)，北京有著地域的特殊性，北京作為中國的政治文化中心，常常有大型國內(nèi)、國際活動(dòng)，交通管制對于可口可樂這種快速消費(fèi)品的運(yùn)送來說，是極大的無法逾越的限制，同時(shí)，企業(yè)要在短期內(nèi)建立龐大的零售網(wǎng)絡(luò)需要投入巨額資金，這將會(huì)加大企業(yè)成本，削弱產(chǎn)品的市場競爭力。
于是，北京可口可樂飲料有限公司根據(jù)中國國情很快調(diào)整了營銷方式，開始與批發(fā)商合作，利用批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)資源、交通資源、渠道資源，以最快的速度，把產(chǎn)品送到各零售點(diǎn)，企業(yè)降低了成本，擴(kuò)大了市場銷售，批發(fā)商也獲得了利潤，消費(fèi)者能在任何地方隨時(shí)喝到可口可樂，這樣一個(gè)三贏的結(jié)果，讓各方都受益�？煽诳蓸房偛枚胚_(dá)夫在2001年11月來華時(shí)，透露了可口可樂在中國的下一個(gè)5年計(jì)劃：可口可樂將設(shè)6家新廠，總投資額為1.5億美元，屆時(shí)，可口可樂在中國的灌裝廠將增加到34個(gè)，幾乎覆蓋整個(gè)中國。而拋開傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，開辟中國特色的與批發(fā)商合作的銷售方式，也是其“本土化”的一個(gè)戰(zhàn)略。據(jù)了解，目前有600多家批發(fā)商與北京可口可樂飲料有限公司結(jié)成了合作伙伴關(guān)系，這些批發(fā)商的年銷量是北京可口可樂飲料有限公司總銷量的一半以上。
除了在營銷方式本土化外，北京可口可樂飲料有限公司還在產(chǎn)品包裝上大做本土化文章。2001年春節(jié)\